3年疫情，讓多數(shù)消費者口袋的錢減少了，黃金珠寶消費的客單價在快速降低，2022年5月，同比2021年下降10—30%！行業(yè)內(nèi)卷，頭部品牌持續(xù)線下深度分銷，極限壓貨，終端盈利越發(fā)艱難；整個珠寶行業(yè)處在艱難的運營轉(zhuǎn)型期。
說實話，中國珠寶行業(yè)的快速發(fā)展，得益于國家經(jīng)濟發(fā)展紅利和產(chǎn)業(yè)繁榮紅利。如今，這些紅利沒了，產(chǎn)業(yè)還在走以前的模式！中國珠寶品牌的快速崛起，得益于“線下深度分銷模式”，如今線下深度分銷已經(jīng)拱卒到底，終端品牌內(nèi)外部之間已經(jīng)開始各種內(nèi)訌和價格戰(zhàn)，頭部品牌還在延續(xù)“以前的加盟拓展模式”。
2019年我就說過：2019年是最近5年最差的1年，但也是未來5年最好的1年。如今這句話依然可以套用：2022年是最近3年最差的1年，但也是未來3年最好的1年。
關(guān)店、換牌、退出行業(yè)，已經(jīng)成為零售商們思考的主要話題了。整個行業(yè)是時候認真思考了！頭部品牌們，你的加盟拓展是否遭遇到很大阻力？你的極限壓貨是否遭遇很強的反彈？你的加盟客戶數(shù)量是在萎縮，還是在“威逼利誘下”艱難增長？
在未來，讓加盟客戶持續(xù)加盟的秘籍是什么？
煎熬的零售商們，你持續(xù)盈利的秘密是什么？
前期加盟靠盈利模型
后期加盟靠掌控能力
加盟和直營一直是品牌發(fā)展的基石。直營，讓品牌走的更穩(wěn)，加盟，讓品牌走得更遠。所以，走加盟道路，實施深度分銷模式，一直是中國各行各業(yè)品牌快速崛起的密碼。
縱觀各行各業(yè)，如果讓加盟商持續(xù)加盟一個品牌，一般遵循這個規(guī)律：前期靠盈利模型，中期靠渠道擴張，后期靠核心掌控能力。
其發(fā)展規(guī)律底層邏輯是這樣的：
產(chǎn)業(yè)初期，產(chǎn)業(yè)紅利出現(xiàn)，品牌只要有盈利模型（也很好找到盈利模型），就可以很快吸引客戶加盟（品牌方和加盟商都能掙到大錢和快錢）；
隨著產(chǎn)業(yè)繁榮，同行快速跟進，盈利模型慢慢同質(zhì)化，無論是品牌商還是加盟商，利潤都被攤薄，于是加盟進入到“深度分銷模式”，大家開始拼渠道數(shù)量和渠道規(guī)模，終端也靠靠規(guī)模盈利；
當行業(yè)進入成熟期的前夜，品牌、產(chǎn)品和營銷都嚴重同質(zhì)化，產(chǎn)業(yè)集中度開始了，頭部品牌持續(xù)渠道擴張，由區(qū)域加盟改為單店經(jīng)銷，行業(yè)終端內(nèi)卷過度，品牌商依然掙錢，而加盟商微利進入到虧損邊緣；加盟商為了尋求持續(xù)盈利，必然開始尋求出路，要么換品牌，要么換行業(yè)；
成熟期，頭部品牌以前靠“盈利模型”加盟的模式必須改變，否則就會慢慢被淘汰。畢竟，這個時候，頭部品牌原來的盈利模型已經(jīng)失效了，終端掙不到錢了，頭部品牌必須進化加盟模式：掌握持續(xù)盈利的核心能力，才能再次吸引終端持續(xù)加盟。
頭部品牌持續(xù)盈利的核心能力是什么？答案有三個：
一是供應鏈壟斷能力。即頭部品牌有沒有核心原料、核心配方、核心技術(shù)和核心產(chǎn)品的壟斷能力。有了這個法寶，上下游離開你就玩不轉(zhuǎn)，雖然掙不到大錢，但是跟著你還能掙點小錢。加盟商就不會叛變。
二是成熟的運營能力。即頭部品牌對終端店鋪的管理能力和用戶運營能力是否成熟。如果加盟商一直在依靠你的管理經(jīng)驗和運營技術(shù)，離開你就會虧損，依靠你的經(jīng)驗和賦能，就玩不轉(zhuǎn)，加盟商也不會叛變。比如海瀾之家的類直營托管模式，就讓海瀾之家度過了服裝產(chǎn)業(yè)的成熟期，依然保持旺盛的加盟勢頭。
三是品牌營銷能力。即頭部品牌是否擅長做品牌營銷，能持續(xù)吸引年輕客戶成為品牌的忠實擁躉，既能為終端加盟商持續(xù)引流，也能憑借新媒體看展產(chǎn)品種草，讓終端加盟商變現(xiàn)更容易。
總之，這三個核心能力是什么？是控制性和深度依賴性。要么控制供應鏈，要么控制終端的運營，要么控制用戶。換句話說，加盟商離開你就玩不轉(zhuǎn)。
不要把平臺模式
當做供應鏈能力
很多頭部品牌認為，我有很強的供應鏈能力。
我說，你所謂的供應鏈能力其實是平臺能力，是很脆弱的。
所謂供應鏈能力，就是深度布局并把控從原材料到產(chǎn)品研發(fā)、再到供給終端的壟斷能力。這個核心能力，基于壟斷了某種原材料、核心技術(shù)、核心配方、核心產(chǎn)品，甚至是物流運輸技術(shù)，這樣無論是上游加工企業(yè)還是中游的物流企業(yè)，乃至加盟客戶都只能依賴品牌企業(yè)。
所謂平臺能力，就是品牌借助自己的渠道規(guī)模優(yōu)勢和加盟客戶規(guī)模，從而把上游的原材料或者工廠整合起來的類聯(lián)盟模式。品牌一頭連接客戶，一頭連接工廠，就是標準的產(chǎn)業(yè)平臺性品牌，而非產(chǎn)業(yè)的供應鏈品牌。
在產(chǎn)業(yè)的成熟期乃至衰退期，平臺型企業(yè)如果不能進化出供應鏈壟斷能力，必將逐漸衰落。因為，在產(chǎn)業(yè)的成熟期，整個行業(yè)的盈利水平很低，再加上內(nèi)外潛在競爭對手的攻擊，你的下游加盟客戶和上游工廠很快就會叛變。
舉幾個其他行業(yè)的例子：比如滴滴打車，就是標準的平臺型企業(yè)。大量燒錢做平臺，以期形成行業(yè)壟斷獨享壟斷利潤，結(jié)果一直難以盈利，為了提高盈利水平，不是借助大數(shù)據(jù)殺熟（這讓客戶很受傷），就是提高加盟司機的傭金（這讓司機很惱火），結(jié)果高德等各種出行平臺層出不窮，每個司機都加了好幾個平臺（上游叛變），乘車客戶也紛紛比價而流失（客戶叛變）。
比如云集，一頭連接4000萬的寶媽群體，形成客戶規(guī)模，一頭連接上游各中小品牌商，標準的平臺型企業(yè)。從2019年上市一來，一直很難盈利，畢竟“自用省錢，分享掙錢”的模式被各種社區(qū)團購效仿，一頭是寶媽們“可選擇性太強”，紛紛離開了這個平臺；另一方面，因為業(yè)績規(guī)模很難大幅提升，上游的工廠也會叛變。
云集不得不變革：從平臺型企業(yè)向供應鏈企業(yè)過渡。具體做法就是：借助目前的平臺優(yōu)勢，抓緊培育自己的品牌，借助自有品牌來掌控產(chǎn)業(yè)鏈。2022年第一季度開始了盈利。
總結(jié)來說，平臺型企業(yè)盈利靠行業(yè)規(guī)模（比如阿里巴巴所在的零售有幾十萬億的產(chǎn)業(yè)規(guī)模），后期如果未能掌控供應鏈，上下游就容易叛變（當拼多多、抖音出現(xiàn)，很多廠商和消費者就會被分流）。
品牌是掌控供應鏈
還是做平臺型企業(yè)
回歸到珠寶行業(yè)。我們的頭部品牌，有哪個品牌掌握了核心原材料？核心技術(shù)？核心產(chǎn)品？大家所謂的供應鏈多是平臺模式，一頭連接幾千家加盟商，一頭挾渠道整合上游工廠開展規(guī)模生產(chǎn)。有的品牌甚至連物流配送全部由加盟商和工廠對接，自己就是收費站：路過收錢。美其名曰：品牌力！
不錯！這個品牌力是建立在渠道規(guī)模上，渠道規(guī)模是建立在品牌的盈利模型上。一旦品牌的盈利模型失去了效力，渠道規(guī)模就會坍塌，渠道規(guī)模坍塌，品牌力就會坍塌。
在目前的經(jīng)濟環(huán)境下和產(chǎn)業(yè)周期下，整個行業(yè)都陷入了煎熬期，頭部品牌如果沒有掌控供應鏈（掌握核心原料、核心技術(shù)和核心產(chǎn)品），還延續(xù)以前加盟政策（加盟變經(jīng)銷，極限壓貨等），必將引發(fā)渠道規(guī)模坍塌。
在經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域，有的加盟商開始把內(nèi)資頭部品牌的店鋪大大壓縮，重金轉(zhuǎn)向其他港資頭部品牌或有供應鏈能力的品牌。這是否值得品牌方思考呢？
在目前，從嚴格意義上來說，中國珠寶行業(yè)沒有一家品牌具有供應鏈的壟斷能力，有的只是“平臺能力”。如何強化供應鏈能力？就是強化某種原材料、或核心工藝、原創(chuàng)產(chǎn)品的研發(fā)和壟斷。
可口可樂有200多萬家終端，不要只看到可口可樂渠道驅(qū)動，更要看到可口可口對供應鏈的壟斷能力（可口可樂的配方）。蜜雪冰城有近2萬家終端，其背后的能力是產(chǎn)業(yè)鏈能力，靠壟斷原料、配方和奶茶的包裝物料掙錢。而不是品牌產(chǎn)品差價和加盟費。
在目前，品牌內(nèi)卷，終端內(nèi)卷，工廠內(nèi)卷。以前把“平臺能力”誤認為“供應鏈能力”的企業(yè)應該深思了！建議從平臺整合能力向供應鏈壟斷能力轉(zhuǎn)化過渡。因為，平臺型企業(yè)在未來的產(chǎn)業(yè)周期內(nèi)，持續(xù)加盟必將受挫。
最后總結(jié)一下，行業(yè)進入成熟期，要想客戶持續(xù)加盟，頭部品牌必須有核心控制能力。要么控制供應鏈，要么控制終端的運營，要么控制用戶。換句話說，加盟商離開你就玩不轉(zhuǎn)，上游離開你也玩不轉(zhuǎn)。
供應鏈壟斷能力：
頭部品牌有沒有核心原料、核心配方、核心技術(shù)和核心產(chǎn)品的壟斷。
品牌運營能力：
頭部品牌對終端店鋪的管理能力和用戶運營能力。
品牌營銷能力：
頭部品牌是否擅長做品牌營銷，持續(xù)吸引客戶成為品牌的忠實擁躉，為終端加盟商持續(xù)引流變現(xiàn)。
在我看來，無論港資或內(nèi)資的頭部品牌，供應鏈控制能力都不強，強的是“平臺能力”。周大生、老鋪黃金和曼卡龍有供應鏈核心能力的基因，但缺乏深度整合；港資的周大福有運營管理的核心能力（做周大?？赡軖瓴涣颂噱X，但很省心），其他品牌則沒有；DR有營銷能力，在供應鏈上尚未形成核心能力。
老鳳祥、中金、老廟，乃至夢金園和萃華、愛迪爾，有沒有設(shè)計自己的供應鏈控制模型？周生生、六福和謝瑞麟們、潮宏基，思考是加大直營持續(xù)掙錢，還是靠放開加盟持續(xù)掙錢？吸引加盟商持續(xù)加盟的能力是什么？
煎熬的零售終端們，持續(xù)盈利的秘密是什么？一是看趨勢看品牌的核心能力，能不能幫你持續(xù)掙錢，靠什么能力掙錢？二看消費的未來趨勢和店鋪的運營轉(zhuǎn)型，能不能進化成新店商？能不能借助直播和客戶運營，保持總成本降低，總利潤持續(xù)上升。
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