歐洲在全球最有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，毫無疑問是奢侈品。
比如英國的煙酒、法國的時裝皮具和葡萄酒、意大利的跑車和珠寶、德國的豪車、瑞士的手表。
在近年來的全球富豪榜上，LVMH的阿爾諾家族經(jīng)常登上首富寶座，歐洲這些國家的市值龍頭更是常年被奢侈品行業(yè)霸榜。
它們旗下的品牌往往擁有上百年的歷史積淀，護城河深厚，新興地區(qū)的企業(yè)很難跟它們競爭。
除了仰望它們的光芒和利潤，大多數(shù)時候只能羨慕嫉妒恨。
你或許會疑問：支撐這些品牌獲得源源不斷利潤的關(guān)鍵能力是什么呢？
是歷史傳承嗎？
通過對歐洲奢侈品產(chǎn)業(yè)的研究，君臨認為：并非如此。
我們以勞力士為例，這家瑞士手表企業(yè)目前占據(jù)全球高端表市場接近30%，龍頭地位穩(wěn)固。
但它的早期歷史，卻跟高大上的光環(huán)毫無關(guān)系。
勞力士的創(chuàng)始人叫漢斯·威爾斯多夫，是一名德國小鎮(zhèn)青年，12歲時父母雙亡成了孤兒，22歲跑去英國打工，就職于一個鐘表店。
那時候已是20世紀初了，瑞士鐘表業(yè)從16世紀開始已發(fā)展了三四百年，品牌如云，享譽歐洲。
1905年，漢斯出來創(chuàng)業(yè)，和朋友合伙成立了Wilsdorf＆Davis公司，生意模式就是從瑞士進口機芯、表殼和其他零配件，簡單組裝后在英國販賣，產(chǎn)品名和公司名一致。
這種山寨貨在市場上非常多，并沒有什么競爭力。
轉(zhuǎn)折點發(fā)生在一戰(zhàn)前后：
一戰(zhàn)前，市場上的主流產(chǎn)品是懷表，直到1904年珠寶品牌卡地亞才設(shè)計出來了第一款手表。
卡地亞家族的第三代繼承人路易·卡地亞有個好朋友叫山度士·杜蒙，杜蒙是個飛行家，曾駕駛飛機在巴黎埃菲爾鐵塔上空盤旋表演。
有一次，杜蒙跟卡地亞訴苦，表示他駕駛飛機的時候需要用雙手去控制，無瑕掏出懷表來看時間。
基于這個痛點，卡地亞為他研制了一款能夠佩戴在手上的腕表，歷史上第一枚現(xiàn)代意義的手表才真正誕生。
而大規(guī)模的量產(chǎn)上市，則是直到1911年才實現(xiàn)。
即使這樣，早期的手表因為尺寸小，對機芯要求高，難以保證走時準確，防塵、防濕和抗震性能都弱于技術(shù)成熟的懷表，因此買的人并不多。
漢斯的企業(yè)是眾多山寨廠中第一批跟進的，因此享有了先發(fā)優(yōu)勢。
接著，漢斯對創(chuàng)新技術(shù)進行了重點投入，以求在技術(shù)革命中實現(xiàn)彎道超車。
他去瑞士考察了一遍，找到一家叫艾格勒的機芯制造商，這家廠商的小型杠桿擒縱機芯技術(shù)很適合小尺寸的手表用。
1919年，漢斯將企業(yè)總部搬到了瑞士日內(nèi)瓦，并通過股權(quán)交換的形式，讓艾格勒的老板獲得了漢斯企業(yè)的15%股份，牢牢綁定兩家的關(guān)系。
1925年，漢斯聽說兩名鐘表匠發(fā)明了一種利用彈簧和螺管防止?jié)駳膺M入手表的“蠔式表殼”技術(shù)，馬上花錢將專利買下來。
1931年，艾格勒公司研發(fā)出一種“恒動擺陀”技術(shù)，擺陀能夠360°旋轉(zhuǎn)，借助手腕的日常動作就能實現(xiàn)機芯的自動上鏈，讓手表的實用性大幅度提升，勞力士第一個推出了應(yīng)用該技術(shù)的手表。
當然，有了好技術(shù)，還得善于營銷。
一戰(zhàn)期間，英國社會反德情緒嚴重，導(dǎo)致Wilsdorf＆Davis這個德國產(chǎn)品名嚴重不好賣。
于是漢斯將品牌名改為“Rolex”，一個更簡單響亮的名字，有點像指針旋轉(zhuǎn)的聲音。
按照他的說法，主要是受到膠卷發(fā)明人喬治·伊斯曼將“伊斯曼“相機改名為“Kodak”（柯達）的啟發(fā)。
接著是明星代言，擴大影響力。
1927年，一名女性運動員成功橫渡了英吉利海峽，漢斯便邀請她代言，大幅宣傳勞力士蠔式腕表的防水技術(shù)。
1935年，又邀請一名打破世界紀錄的英國賽車手做代言，以證明在任何極端環(huán)境下，勞力士手表都是可靠的產(chǎn)品。
最后是產(chǎn)品定位細分，拓展客戶群。
漢斯發(fā)現(xiàn)勞力士的定價太貴了，普通中產(chǎn)階層買不起，于是在1926年推出了定價便宜一些的帝舵表，高低搭配售賣。
當一切都準備好，就等風來了。
戰(zhàn)爭是最重要的催化劑，由于軍隊需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，何時發(fā)起進攻或撤退，都必須一致準確，表就成了必需品。
懷表用起來很不方便，查看時間需要解開外套從懷中掏出來看，看完還得放回去，既浪費時間，又因為動作大易被發(fā)現(xiàn)。
對于某些兵種，比如空軍飛行員、陸軍戰(zhàn)車駕駛員，那更是關(guān)系到生死存亡的事情。
因此手表的實用性得到了重視，二戰(zhàn)期間，英國空軍甚至大規(guī)模采購勞力士的手表發(fā)放給士兵使用，讓勞力士大大風光了一把。
1951年，勞力士將一款黃金日志型手表贈予二戰(zhàn)盟軍歐洲最高指揮官艾森豪威爾，兩年后，艾森豪威爾當選美國總統(tǒng)，這款表便獲得了“元首表”的盛名。
從此之后，各國政要和上流階層都以戴勞力士表為榮，龍頭地位達成。
你看，關(guān)鍵點就三個：技術(shù)革命中的先發(fā)優(yōu)勢、創(chuàng)新的技術(shù)和設(shè)計、明星代言。
如果你仔細研究那些享有聲譽的奢侈品大牌，幾乎每個品牌的成功都能找到這三要素。
以香奈兒為例，可可·香奈兒是一位女裝設(shè)計師，1910年才在巴黎開設(shè)了第一家品牌店，她的成功三要素如下：
先發(fā)優(yōu)勢：一戰(zhàn)后，職業(yè)女性越來越多，她們對傳統(tǒng)設(shè)計繁復(fù)的貴婦裝感到厭煩，市場對實用型產(chǎn)品的需求大幅增加。
創(chuàng)新的設(shè)計和技術(shù)：香奈兒的女裝以極簡設(shè)計出名，打響第一炮。
后來和一名俄國沙皇的御用調(diào)香師合作，推出了第一支乙醛混合花香調(diào)制的香水，氣味更香濃持久，能幫助職場女性贏得競爭機會，大受歡迎。
明星代言：法國著名演員嘉伯麗爾·多茲亞經(jīng)常戴著香奈兒的帽子，穿著她設(shè)計的衣服表演，從此得到上流社會的青睞。
相比起這三要素而言，歷史傳承的重要性要弱得多。
品牌，說到底不過是流量的積淀，隨著歲月的流逝，善于運營的可以變得更強大，不善運營的也會日漸落寞。
過去一百年來，多少曾經(jīng)顯赫的品牌跌落塵埃，又有多少擁有強大品牌的家族繼承人最終被資本家掃地出門，斷了傳承。
你很難想象，今天歐洲地位顯赫的五大奢侈品企業(yè)：香奈兒、LVMH、歷峰集團、開云集團、斯沃琪集團，都已不是創(chuàng)始人家族在經(jīng)營了。
一個強大奢侈品牌的建立，是歷史進程和個人奮斗綜合作用的結(jié)果，難度很大。
但對于優(yōu)秀的投資者而言，擁有它們，并不難。
我們先從香奈兒說起。
早在1920年代，香奈兒的時裝已經(jīng)在巴黎最高檔的老佛爺百貨中售賣，香水也開始了小規(guī)模的試銷。
但香奈兒有個問題一直未能解決：
可可·香奈兒是個時裝設(shè)計師，制作衣服還算熟悉，香水生產(chǎn)卻不在行，沒法解決穩(wěn)定的量產(chǎn)，導(dǎo)致經(jīng)常缺貨。
于是經(jīng)老佛爺百貨的老板巴德牽線搭橋，一位香水投資人皮埃爾·韋特海默被介紹給了可可·香奈兒。
皮埃爾是韋特海默家族的第二代，他的父親是普法戰(zhàn)爭時從阿爾薩斯地區(qū)逃到巴黎的猶太商人，后來以25萬法郎投資香水品牌妙巴黎（Bourjois）拿到50%的股份，從而成為巴黎知名的香水投資人。
皮埃爾·韋特海默有量產(chǎn)能力和資金，可可·香奈兒有專利技術(shù)，巴德有營銷渠道，于是三人達成了合伙協(xié)議：
新產(chǎn)品以“香奈兒”為品牌，可可·香奈兒提供配方和專利，享有10%的股份；巴德獲得20%的股份；皮埃爾負責出資、生產(chǎn)和運營，享有70%的股份。
從此以后，香奈兒日漸走紅，但隨著品牌的壯大，可可·香奈兒卻后悔了。
她對于自己只能分得10%的收益十分不滿，于是開始了和韋特海默家族長達十多年的股權(quán)爭奪戰(zhàn)。
二戰(zhàn)爆發(fā)后，納粹扣押了所有猶太人的財產(chǎn)和企業(yè)，韋特海默家族不得不搬去美國避禍。
可可·香奈兒便籍由自己是“雅利安人”，在1941年向德國官員請愿，合法獲準她“香奈兒香水”的專有權(quán)。
她在信中說：“Chanel香水公司仍然是猶太人的財產(chǎn)……在法律上已被其所有權(quán)人‘放棄’。我具有無可置疑的優(yōu)先權(quán)。自該公司成立以來，我從我設(shè)計的產(chǎn)品中獲得的收益……是不相稱的?！?/span>
哪知道，皮埃爾在逃離法國之前，早已留了一手，將公司的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)到了一位非猶太裔的好友埃米爾特名下。
二戰(zhàn)結(jié)束后，埃米爾特便將企業(yè)交回到韋特海默家族手中。
可可·香奈兒未能得逞，在巨大的憤怒之下，戰(zhàn)后進一步把香奈兒公司和韋特海默家族告上了法庭。
訴訟要求香奈兒公司停止生產(chǎn)和銷售以“香奈兒”命名的所有產(chǎn)品，并歸還她的品牌所有權(quán)，理由竟然是：劣質(zhì)。
這是擺明了：我得不到的，你們都別想得到！
但可可·香奈兒也是有痛處的，她只是希望獲得更多的利益，實際上對經(jīng)營管理并不擅長，也無心經(jīng)營。
享受人生，才是她的追求。
為避免兩敗俱傷，皮埃爾選擇了退后一步，在1947年跟可可·香奈兒達成了和解協(xié)議：
截止到二戰(zhàn)結(jié)束時的40萬美元利潤劃給可可·香奈兒，外加未來所有香奈兒產(chǎn)品收入的2%，作為香奈兒女士名字的特許權(quán)使用費。
1954年，皮埃爾進一步花錢買下巴德和可可·香奈兒的股份，獲得后者香水、時裝等所有產(chǎn)品的專有權(quán)，并且承諾支付她余生中的所有債務(wù)和生活費。
至此，韋特海默家族實現(xiàn)了對香奈兒資產(chǎn)的完全控制。
而可可·香奈兒也成為了法國最富有的女人，此后和情人去了瑞士，過著無憂無慮的一生。
1980年代，天才設(shè)計師卡爾·拉格菲爾德擔任香奈兒的總設(shè)計師，將香奈兒推向巔峰，成為法國第一香水和時裝品牌。
有趣的是，在香奈兒的官方網(wǎng)站上，所有的宣傳都是圍繞著可可·香奈兒和歷任設(shè)計師。
你無法找到韋特海默家族的任何信息。
他們也不上市，不參加任何的行業(yè)會議、晚宴、秀場，幾乎從不接受媒體的采訪。
仿佛，他們從未來到過這個世上。
據(jù)說家族中一位后代曾表示：“我們家是非常謹言慎行的，從不說閑話。人們談?wù)摰氖强煽伞は隳蝺?，是卡爾·拉格菲爾德，是每個在香奈兒工作、創(chuàng)意的人，而無關(guān)韋特海默家的人?！?/span>
但他們又實在太富有了，以至于長期位居世界十大最富有家族之列，讓你無法忽視。
按彭博社的估計，2023年韋特海默家族兩兄弟合計擁有560億美元的資產(chǎn)，在歐洲僅次于LVMH的阿爾諾家族和歐萊雅的梅耶斯家族，排名第三。
如果說，韋特海默家族的上位有一定的黑暗色彩，斯沃琪背后的海耶克家族則獲得了“國家英雄”的崇高聲譽。
斯沃琪(Swatch)集團是瑞士三大制表龍頭之一，另兩個是歷峰和勞力士，三者鐘表業(yè)務(wù)營收占據(jù)了全球中高檔鐘表市場的65%。
按營收計算，斯沃琪＞歷峰＞勞力士，按利潤計算，則是：勞力士＞歷峰＞斯沃琪。
主要原因是斯沃琪的品牌以中檔表和二三線高檔表為主，因此銷量更高，但利潤率相對較低。
目前斯沃琪旗下品牌包括：斯沃琪(Swatch)、寶璣(Breguet)、寶珀(Blancpain)、歐米茄(OMEGA)、浪琴(Longines)、雷達(Rado)、天梭(Tissot)、美度(Mido)、朗坤(laco)等18個，是三大龍頭中品牌體系最完整的。
斯沃琪的歷史要追溯到半個世紀以前。
1960-70年代，日本將電子和芯片技術(shù)引入手表行業(yè)，引發(fā)了一場顛覆式的鐘表業(yè)科技革命。
1964年，連續(xù)創(chuàng)下17次獨占奧運會計時權(quán)的歐米茄表，被日本精工表擊敗，首次無緣奧運；
1967年，在瑞士舉行的世界計時表大賽上，精工表包攬第4至10名，讓瑞士表顏面盡失；
1969年，精工表引入美國公司Intersil的CMOS芯片技術(shù)，推出世界上第一款商業(yè)化石英表35SQ，每月的誤差在5秒以內(nèi)，精準度比當時的其他任何腕表高100倍以上。
整個1970年代，精工表的創(chuàng)新功能不斷添加，包括六位液顯（1973）、日歷（1976年）、鬧鐘（1977年）、世界時間（1977年）、計算器（1977年）、萬年歷（1978年）……
相伴隨的，就是銷量的大爆發(fā)，1975年產(chǎn)量達到170萬枚，1990年前后的產(chǎn)量超過了1億枚。
日本表業(yè)有三大龍頭，精工表是技術(shù)革命的先驅(qū)，主要在中高端市場發(fā)起沖擊，西鐵城的賣點是光動能技術(shù)，耐用性一流，卡西歐主打液晶數(shù)字表，定位年輕時尚。
在價廉物美的日本表沖擊下，瑞士表業(yè)陷入了二戰(zhàn)后的最嚴重危機。
1970-80年代中，瑞士表的出口量從8200萬枚跌落到3100萬枚，近一半的鐘表企業(yè)倒閉，從業(yè)人員也從鼎盛時期的90萬人銳減至30萬人。
風雨飄搖之際，瑞士政府出面牽頭，以瑞士銀行為首的7家銀行共同出資10億瑞士法郎，收購了兩家大型鐘表集團ASUAG（瑞士鐘表工業(yè)公司）和SSIH（瑞士鐘表業(yè)聯(lián)合會），并于1983年合并為SMH（瑞士微電子和制表公司）。
合并重組期間，一家管理咨詢公司受聘于瑞士銀行，為兩家陷入破產(chǎn)困境的企業(yè)提供改造方案。
尼古拉斯?海耶克，便是這家管理咨詢公司的負責人。
海耶克是來自黎巴嫩的移民，大學(xué)畢業(yè)后留在瑞士工作，1954年以2500瑞士法郎創(chuàng)辦了海耶克咨詢公司，逐漸成長為一家大型咨詢機構(gòu)。
在SMH重組案中，海耶克通過深入的研究，最終以“淘金者”的姿態(tài)押下了自己一生的賭注。
他收購了SMH總資產(chǎn)的51%，賭的是瑞士表的品牌積淀和機械工藝，能在未來的高端鐘表市場依然占據(jù)一席之地。
1984年，海耶克主導(dǎo)推出了全新設(shè)計的時尚品牌——Swatch表。
Swatch表采用瑞士石英機芯，具有防水防震、計時精確等瑞士表的傳統(tǒng)特點；
另外引入電子技術(shù)+塑料表殼和表帶，既擁有日本表的日期顯示和計時功能，又色彩艷麗、超薄超輕，具有夜光、鑲鉆等前衛(wèi)設(shè)計，完全顛覆了人們對瑞士表的印象。
在Swatch表的廣告中，著重強調(diào)了其色彩和時尚，可以匹配人們在不同的時間、不同的場合，佩戴不同顏色手表的需求。
由此掀起了一股強大的Swatch旋風，上市第一年便創(chuàng)下了銷售100萬枚的驚人成績，1988年銷量增長到250萬枚。
這說明了一件事：以日本之道，抵御日本的進攻是可以做到的，由此大大提升了瑞士表業(yè)的聲勢。
但Swatch表定位低端，銷量雖大，利潤率畢竟有限。
要贏得利潤，重點還是在中高端市場上構(gòu)建起一個完整的品牌體系。
我們首先盤點一下SMH的現(xiàn)有資產(chǎn)。
歐米茄（OMEGA），誕生于1848年的高端品牌，定位：極致精準度。1930年代的大蕭條中和天梭表合并為SSIH。
天梭（TISSOT），誕生于1853年的中端品牌，定位：采用創(chuàng)新材質(zhì)的時尚手表。
浪琴（LONGINES），誕生于1832年的中端品牌，定位：優(yōu)雅美學(xué)。
雪鐵納（Certina），誕生于1888年的中端品牌，定位：運動。
雷達（RADO），誕生于1917年的中端品牌，定位：超硬材質(zhì)表殼，不易磨損。
美度（Mido），誕生于1918年的中端品牌，定位：設(shè)計藝術(shù)。
漢米爾頓（Hamilton），誕生于1892年的中端品牌，定位：美國軍用表。
朗坤（LACO），誕生于1925年的中端品牌，定位：德國制造。
……
可以看到，除了歐米茄屬于高端表，其它品牌的定位都是中檔。
意識到這個問題，海耶克將重心轉(zhuǎn)向了對高端資產(chǎn)的抄底和運營上。
要打造高端品牌，首先要有高端技術(shù)和供應(yīng)鏈的支撐。
因此在1980年代中后期，海耶克先出手買下了一批供應(yīng)鏈企業(yè)，包括世界上最大的空白機芯制造商ETA，游絲配件工廠Nivarox，紐扣電池企業(yè)renata batteries等。
當基礎(chǔ)打牢，現(xiàn)金流穩(wěn)健，接下來就該轉(zhuǎn)向高端和奢侈品牌了。
1992年的東歐沖擊波中，拿下瑞士歷史上最悠久的制表品牌之一，誕生于1735年的寶珀（BLANCPAIN）。
1999年的亞洲金融風暴中，進一步抄底收購“瑞士表王”寶璣（Breguet）。
寶璣誕生于1775年，同樣是擁有數(shù)百年悠久歷史的品牌，但更重要的是其在瑞士表業(yè)革新中的卓越地位。
其創(chuàng)始人阿伯拉罕·路易·寶璣（1747-1823），被認為是瑞士的“現(xiàn)代制表之父”。
他1782年推出最早的自動上條懷表，1783年發(fā)明了自鳴鐘彈簧，改進了擺輪游絲，1790年發(fā)明了手表防震裝置，1801年發(fā)明了偉大的陀飛輪技術(shù)，消除地心引力對擒縱系統(tǒng)的影響，大大提高了鐘表的準確度……
可以說，當今傳統(tǒng)機械表超過70%的技術(shù)，都是寶璣發(fā)明的。
對于這位鐘表界的愛迪生，歐洲的哈勃斯堡公爵曾如此評價，“寶璣似乎發(fā)明了一切，以后的任何技術(shù)與設(shè)計似乎都只是他的發(fā)明變招而已”。
也因此，寶璣表深得歷代歐洲皇室的喜愛，成為瑞士表業(yè)皇冠上極為閃耀的一顆寶石。
只可惜在20世紀之后，寶璣表逐漸墜落凡間，最終被海耶克收購。
2000年，繼續(xù)收購了雅克·德羅Jaquet-Droz、格拉蘇蒂Glashutte Original等三四線高端品牌。
至此，SMH的高中低端陣營都有了豐富的品牌線。
1998年，SMH公司更名為斯沃琪集團，海耶克重振瑞士表業(yè)的傳奇逐步達成。
在他的悉心運營下，寶璣表重新煥發(fā)了光彩，至今已被公認為是世界第四大頂級名表。
說到世界頂級名表，歷來有不同的說法，但根據(jù)各個榜單的提及率和定價體系，一般認為前三大名表是：
第一，百達翡麗。
誕生于1839年，以世界上最精密復(fù)雜的機械表著稱，全手工打造，每年限量生產(chǎn)5-6萬只，被認為是瑞士表中的“勞斯萊斯”。
在2019年日內(nèi)瓦Only Watch拍賣會上，一款百達翡麗“大師編鐘”腕表以3100萬美元的天價被拍下。
2000-2022年，佳士得和菲利普斯兩大拍賣行的腕表拍賣歷史最高價榜單前十，其中八款被百達翡麗奪得。
第二，江詩丹頓。
誕生于1755年，歷史之悠久比百達翡麗更甚，論機械的精密復(fù)雜性也不遜色于百達翡麗，同樣是手工打造。
但江詩丹頓只能稱之為“萬年老二”，俗語有云：“百年王者翡，萬年老二江。”
江詩丹頓最貴的一只腕表57260，由三位制表師耗時8年的時間設(shè)計和制作，最終在2015年以800萬美元的價格售出。
兩者主要的差距或許是，百達翡麗是限量生產(chǎn)的，而江詩丹頓是不限量的。
第三，愛彼。
誕生于1875年，資歷相對年輕，但在歷史上也有很多銳意創(chuàng)新，比如1892年發(fā)表了史上第一枚具三問功能的腕表，1986年推出全球首枚超薄自動上鏈陀飛輪腕表。
目前最貴的一款愛彼“皇家橡樹”黑豹概念表，在2021年的一場美國名人活動中以520萬美元售出。
需要指出的是，所謂頂級名表陣營，一看最高價，二看最低價，三看銷量。
以最高價為例，前面的2000-2022年拍賣行十大高價表，在八款百達翡麗以外，其余兩款都屬于勞力士。
其中較貴的一款勞力士表，在2017年紐約的Winning Icons拍賣會上以1775萬美元售出。
不過，勞力士的主力產(chǎn)品線售價以3萬-30萬元為主，跟百達翡麗20萬-100多萬元的差距還是很大的。
兩者通常不在一個圈子比較。
這就要說到最低價了，在這種情況下：
百達翡麗屬于超一線，入門級價格在14萬元以上；
一線通常指的是江詩丹頓、愛彼、寶璣、朗格四款，入門級價格都在10萬元以上；
二線則是伯爵、寶珀、積家、芝柏等，入門級價格在5-8萬元之間。
勞力士雖然起步價最低，但年銷量高達100萬枚以上，完全碾壓銷量通常在10萬枚以下的奢侈表陣營。
因此一般認為是高端表中的王者。
值得一說的是，愛彼表是目前奢侈表陣營中，唯一仍為創(chuàng)始人家族在經(jīng)營的。
其余幾家，都在1930年代的大蕭條中經(jīng)歷了轉(zhuǎn)手。
百達翡麗當時未能抓住懷表向手表轉(zhuǎn)型的大趨勢，加上多個海外代理商的破產(chǎn)倒閉沖擊，最終導(dǎo)致資金鏈困境。
據(jù)說現(xiàn)金流吃緊的時候，公司管理層被迫每周熔掉一只金質(zhì)表殼，以此支付員工工資。
1932年，彈盡糧絕的百達翡麗被上游表盤供應(yīng)商的斯登家族買下，在后者的努力經(jīng)營下，才超越寶璣，迎來了百年輝煌。
江詩丹頓更慘，1938年被積家收購，后來在1980-90年代又經(jīng)歷了多番轉(zhuǎn)手。
1980-90年代，毫無疑問是瑞士表業(yè)僅次于大蕭條的另一個生死時刻。
在生與死之間，除了海耶克以無畏的勇氣下場，抄底拿下寶璣、寶珀兩大奢侈名表；
另一個來自南非的奢侈品家族，也開始了對瑞士核心資產(chǎn)的圍獵行動。
他的表現(xiàn)更加驚人，一口氣拿下了江詩丹頓、朗格、積家、伯爵、萬國、名士、沛納海等多款高端和奢侈表，還有卡地亞、梵克雅寶等珠寶品牌。
這便是歷峰集團，和它背后的魯伯特家族。
魯伯特家族的第一代創(chuàng)始人叫安頓·魯伯特，1940年代開始在南非創(chuàng)業(yè)做香煙生意，那時候的公司名叫倫勃朗。
到1960年代，倫勃朗公司的煙草生意已占據(jù)了南非80%的市場，成為僅次于掌控著戴比爾斯鉆石的南非第二大富豪家族。
葡萄酒是魯伯特家族的第二大業(yè)務(wù)，1970年代石油危機時，老魯伯特入場抄底，一舉拿下了南非最大的幾個酒莊，包括樂夢迪酒莊、獵豹酒莊等，后來又和羅斯柴爾德家族在南非合辦了拉菲酒莊的種植園。
南非最頂級的煙酒生意都壟斷了，小小的南非池塘已無法容下這金鱗神獸，于是“一遇風云便化龍”。
1954年，老魯伯特進入英國市場，拿下英國煙草公司樂富門的控股權(quán)，這家公司后來在70年代發(fā)展成了世界第四大煙草公司。
1967年，通過樂富門進一步收購了登喜路51%的股份，該公司主營香煙、打火機以及煙斗。
1976-85年之間，又以登喜路為平臺，逐步把萬寶龍收歸了旗下，該公司主營鋼筆和精品文具。
通過對登喜路和萬寶龍的兩筆收購，老魯伯特漸漸摸索出了一種新的生意模式——
毫無疑問，煙草生意是世界上最好的生意模式之一，單價不貴，但利潤率可觀，具有成癮性，品牌忠誠度、復(fù)購率都極高，并且市場規(guī)模大，流量驚人。
在此基礎(chǔ)上，如果能充分開發(fā)煙草客戶的流量，將其導(dǎo)向高端打火機、煙斗、鋼筆等衍生品，利潤率還能更上一層樓。
比如，一個消費50美元/支的高斯巴雪茄的客戶，往往愿意再搭配一個2萬美元的登喜路煙具。
這種情況下，“香煙提供流量+奢侈品實現(xiàn)轉(zhuǎn)化”的新商業(yè)模式漸漸形成。
接下來，就是加大奢侈品業(yè)務(wù)的潛力開發(fā)了：
第一步，將現(xiàn)有品牌拓展至更多品類。
登喜路，不僅僅賣打火機和煙斗，還推出了男裝、皮具、眼鏡、手表等新產(chǎn)品；
萬寶龍亦是如此，從鋼筆和文具，拓展至皮具、珠寶、手表等新產(chǎn)品。
第二步，買下更多具有影響力的奢侈品牌。
1983-88年之間，逐步收購法國珠寶和手表龍頭卡地亞，并通過卡地亞拿下伯爵表、名士表等資產(chǎn)。
卡地亞誕生于1847年，后來成為了英、法、西班牙王室的珠寶供應(yīng)商，地位尊崇，因此享有“珠寶之王”的稱號。
并且由于是世界上第一款現(xiàn)代腕表——山度士腕表的發(fā)明者，在鐘表業(yè)也有較大的影響力。
1970年代，卡地亞在石油危機的沖擊下，業(yè)績虧損，家族繼承者們選擇將公司賣給私募機構(gòu)，然后在1983年后又轉(zhuǎn)到了老魯伯特手中。
1981-85年，是歐洲受第二次石油危機打擊最深重的五年，法國和瑞士都出現(xiàn)了戰(zhàn)后首次連續(xù)3年GDP增速跌到2%以下的情況。
戰(zhàn)后經(jīng)濟繁榮一去不復(fù)返了。
危機中的1983年，海耶克收購SMH，老魯伯特收購卡地亞，各自成為了他們邁向奢侈品帝國的征程中最關(guān)鍵的一次出手。
完成收購卡地亞的大業(yè)后，年紀漸漸老邁的老魯伯特選擇退休，將事業(yè)交給兒子打理。
第二代魯伯特家族的掌門人約翰·魯伯特，自此接班。
跟老魯伯特相比，小魯伯特的資質(zhì)要平凡得多，也顯得缺乏野心。
他在南非一個普通大學(xué)畢業(yè)，日常喜歡呆在家族的葡萄酒莊里，玩高爾夫，坐著私人飛機去周游世界。
但他并非紈绔子弟，對家族還是有責任心的。
因此畢業(yè)后，他在父親的安排下去了美國大通銀行工作五年，以熟悉投資業(yè)務(wù)，然后回到南非又歷練了幾年。
1984年，他進入家族企業(yè)，幫父親把各類資產(chǎn)重新梳理，1988年將海外資產(chǎn)分拆到瑞士上市，并改名為歷峰集團。
這樣做的目的有兩個：
首先，1980年代的南非政治矛盾日益激烈，種族沖突層出不窮，當?shù)氐母缓兰易寤诒茈U需求紛紛將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外。
其次，老魯伯特是個純粹的逆向投資者，遵循的原則就是：什么便宜買什么。
在過去幾十年里，除了打造一個龐大的煙酒+奢侈品帝國以外，還持有很多雜亂的金融、地產(chǎn)、礦業(yè)、消費品資產(chǎn)。
作為富二代的小魯伯特，品味上更加挑剔。
那些雜亂的、低利潤率的、增長潛力緩慢的資產(chǎn)，他是看不上的。
于是一上臺之后，他便開始了賣賣賣的過程，小生意就不說了，最后竟然將家族根基——香煙業(yè)務(wù)也賣掉了。
要知道，在1990年代初，僅僅樂富門香煙就貢獻了家族企業(yè)三分之二的營收和利潤啊。
這里面的邏輯在于，小魯伯特認為香煙資產(chǎn)已缺乏增長潛力：
首先，家族企業(yè)的香煙業(yè)務(wù)在南非市占率高達80%以上，見頂很多年；
其次，樂富門的國際業(yè)務(wù)也深受反煙運動沖擊，消費場景在萎縮，營銷渠道被限制，發(fā)展緩慢。
1999年，小魯伯特以換股方式將樂富門和家族香煙資產(chǎn)全部出售給英美煙草公司，完全退出了煙草生意的經(jīng)營。
換股完成后，歷峰僅僅享有英美煙草公司19.6%的分紅權(quán)，從而變成了一家純粹的奢侈品企業(yè)。
在1994-2001年之間，深愛奢侈品的小魯伯特借助著煙草資產(chǎn)提供的強大利潤和分紅，展開了一輪瘋狂并購。
1994年，收購Purdey，一家為英國皇室提供獵槍的高級槍械品牌；
1996年，將頂級名表江詩丹頓納入麾下；
1997年，收購意大利腕表品牌沛納海、法國皮具品牌蘭姿；
1999-2001年，分兩次收購梵克雅寶，這是歐美五大珠寶品牌（卡地亞、梵克雅寶、寶格麗、蒂芙尼、尚美巴黎）之一。
2000年，以15.7億美元從LVMH的手里搶到三個名表品牌：朗格、積家、萬國。
可以看到，小魯伯特的收購跟老魯伯特完全不同，基本無視周期規(guī)律，盯著奢侈品一個勁的埋頭向前沖。
在2000年的收購戰(zhàn)中，LVMH為了籌集資金，賣掉了自己在帝亞吉歐價值11億美元的股份。
未料到，小魯伯特的出價竟然比它高了40%以上。
要知道那三個品牌加起來，當時一年的營收才只有2.8億美元啊。
5.6倍市銷率，如此昂貴的價格！
也只有拿著煙草分紅，財大氣粗+年輕氣盛的小魯伯特，才能下得了手了。
不過無論如何，在小魯伯特手下，歷峰集團集齊了五大一線頂級名表中的兩個，以及高端名表一大籮筐，還有五大珠寶品牌中的兩個，其它煙具、鋼筆、槍械小眾品牌無數(shù)。
僅僅十年不到的時間，歷峰集團便躍升為奢侈品屆的前三強。
注重資產(chǎn)的高質(zhì)量+忽視價格波動的定投式買入，帶來的結(jié)果是什么呢？
我們看歷峰集團的歷史股價走勢：
2000-2010年的十年里，基本處于橫盤波動狀態(tài)，收益率極低；
2000-2003年的大熊市期間，甚至一度下跌了65%，為其當年的高昂成本買單；
但扛過了這輪周期低谷之后，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)帶來的收益開始爆發(fā)！
2009-2021年，13年間走出了一波8.5倍的大牛走勢，在新冠疫情的三年里，營收甚至增長了37%！
2001年之后，小魯伯特基本收手，再沒有大筆的交易了。
躺贏才是他的人生目標：每日漫步在高爾夫的草坪上，累了就坐下喝點葡萄酒，然后在悠閑的午睡時光中，就把錢都賺了。
相反，斯沃琪集團在2010年老海耶克離世后，經(jīng)營保守，低端產(chǎn)品線又受到可穿戴產(chǎn)品如Apple Watch的沖擊，頹勢明顯。
2023年的市值，僅為歷峰集團的五分之一。
當然，在歷峰集團之上，還有更偉大的逆向投資大師，世界首富貝爾納·阿爾諾，以及他的LVMH集團。
跟小魯伯特一樣，貝爾納·阿爾諾也是個富二代，當然起點要低一些。
他1949年出生在法國北部的小城魯貝，家族企業(yè)是個數(shù)百人規(guī)模的中型建筑公司，說好聽點就是個比較大的“包工頭”。
這是一門利潤率很薄的生意，遇到行業(yè)周期低谷，經(jīng)常會遭遇大客戶的欠款壞賬，一點辦法都沒有。
但跟小魯伯特不同的是，貝爾納·阿爾諾是個雄心勃勃的人，一生都在打怪升級，奮斗不息。
1969年，他畢業(yè)于法國第一名校巴黎綜合理工學(xué)院，隨后進入家族企業(yè)工作，1974年升任高管層，3年后成為了董事長。
在這個過程中，他建議父親賣掉建筑業(yè)務(wù)，向新興的度假地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展。
但一開始，保守的父親并不同意，于是他私自游說家族中人，讓外婆等人將股份都集中到自己名下。
最終以合圍之勢逼迫老父親退讓，并以4000萬法郎的價格賣掉了建筑業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型地產(chǎn)。
28歲的阿爾諾也就此成為家族掌門人，以梟雄的姿態(tài)踏上歷史的舞臺。
1981年，法國總統(tǒng)密特朗上臺，這位左翼政治領(lǐng)袖有著強烈的社會主義傾向，在他的領(lǐng)導(dǎo)下——
法國增加了最低收入保障、將60歲定為法定退休年限、推行每周39小時工作制、每年五周帶薪假期；
同時設(shè)立富人稅、國有化了全國一半的銀行，以及大部分工業(yè)龍頭，包括歐萊雅也差點被國有化……
在強烈的不確定性前景下，法國資本掀起了一股出國避險潮，阿爾諾也遠赴美國，在度假勝地佛羅里達州暫時定居下來。
當然，阿爾諾的內(nèi)心仍然牽掛著故土。
有一次出差紐約，和出租車司機閑聊，在問司機是否知道法國前任總統(tǒng)蓬皮杜時，司機搖了搖頭，隨后補充說：
“但我知道克里斯汀·迪奧?！?/span>
說者無心，聽者有意，這句話就像種子一樣在他的心里埋了下來。
在異國他鄉(xiāng)的日子里，孤寂難耐，阿爾諾最喜歡的事情就是閱讀。
有一次讀到日本企業(yè)家渡邊正雄的傳記，他被里面的一句話深深啟發(fā)：
“我之所以能成功，就是因為我敢于冒險。選擇一個項目時，如果別人都說可行，這就不是機會。
我每次選擇的都是別人說不行的項目，只有別人沒發(fā)現(xiàn)而你卻發(fā)現(xiàn)的機會，才是黃金的機會?！?/span>
這些事情結(jié)合在一起，當1984年他聽說一家法國紡織企業(yè)——博薩克集團要破產(chǎn)拍賣的時候，立即收拾行裝，回到祖國。
他決定無論如何都要將這家企業(yè)拿下。
博薩克集團旗下最值錢的資產(chǎn)，正是迪奧。
迪奧由天才設(shè)計師克里斯汀·迪奧創(chuàng)辦，歷史很短，跟傳統(tǒng)的法國奢侈品牌有較大差異。
在博薩克集團的資助下，克里斯汀·迪奧在二戰(zhàn)之后的1947年才舉辦了第一場個人時裝展，1950年代爆紅，57年便去世了。
星光耀眼，但就像流星一般只有剎那光華。
隨后由助手伊夫·圣羅蘭接手了設(shè)計工作，勉力維持，1962年伊夫·圣羅蘭離開，創(chuàng)辦了自己的品牌YSL。
迪奧更趨落寞，退化為一個二三線品牌，影響力大大縮水。
1968年，迪奧香水業(yè)務(wù)被賣給路易威登公司；
1978年，迪奧時裝業(yè)務(wù)的母公司博薩克集團破產(chǎn)，Willot集團購買了其資產(chǎn)；
1981年，Willot集團也宣布破產(chǎn)，進入重組過程，博薩克被法國政府接管，成為一個國有企業(yè)。
1984年，經(jīng)過了密特朗政府三年的折騰，加上第二次石油危機造成的市場蕭條，博薩克的債務(wù)已高達數(shù)億法郎，倉庫里堆滿了過季的服裝，3萬名員工因為工資拖欠而連續(xù)罷工。
無計可施的密特朗政府，只好重新啟動私有化。
這個時候的買入，毫無疑問是極度便宜的——
今天法國都流傳著一個段子，說當時阿爾諾收購迪奧只花了一法郎，是世界上最劃算的買賣。
事實上當然沒有這么便宜。
阿爾諾當時能拿出來的資金只有1500萬美元，然后又找法國拉扎德銀行貸款了8000萬美元，合計1億美元才最終將博薩克收入囊中。
當然，他的目標只是迪奧。
因此在收購?fù)瓿珊?，他便毫不猶豫的撕毀了對政府的承諾——
首先裁掉了三分之一的員工，然后將那些低利潤率的紡織品、紙尿布等業(yè)務(wù)賣掉，將債務(wù)壓縮一半，最終只留下了含金量最高的迪奧資產(chǎn)。
接著，他請來了意大利設(shè)計師Gianfranco Ferré坐鎮(zhèn)，用一流的設(shè)計和產(chǎn)品讓品牌重回正軌。
按2022年Brand Finance的奢侈品牌50強榜單，迪奧的品牌價值高達90億美元，在所有奢侈品中排第七名。
前十強如下：
保時捷（337億美元）、路易威登（234億美元）、古馳（181億美元）、香奈兒（152億美元）、愛馬仕（134億美元）
卡地亞（124億美元）、迪奧（90億美元）、勞力士（83億美元）、法拉利（80億美元）、雅詩蘭黛（79億美元）
正是迪奧的新生，讓阿爾諾贏得了打造其龐大奢侈品帝國的第一塊基石。
這筆操作，他賺到了多少錢呢？
1984年啟動資金1500萬美元，貸款加杠桿到一億美元買下，三年后重組上市，1988年法國經(jīng)濟重回繁榮期，GDP增速提升到4.74%，迪奧的市值被炒到了20億美元！
一輪周期過后，39歲的阿爾諾已成為了法國最富有的人之一。
接下來，他的目光轉(zhuǎn)向了LVMH集團。
理由有三個：
第一，迪奧的香水業(yè)務(wù)當年被賣給了路易威登公司，后來又進入到了LVMH旗下，他要取得迪奧資產(chǎn)的完整所有權(quán)。
第二，LVMH集團擁有世界上最核心的一批奢侈品資產(chǎn)，實在讓人眼饞。
當時，最值錢的是白蘭地品牌軒尼詩和香檳品牌酩悅，前者是與馬爹利、人頭馬并稱的三大白蘭地品牌之一，后者通過拿破侖皇帝的加持一炮而紅，贏得“皇室香檳”的美譽。
1971年，酩悅(Moet&Chandon)與軒尼詩(Hennessy)合并，組成了酩悅軒尼詩酒業(yè)集團(Moet Hennessy)。
1987年6月，路易威登（LV）和酩悅軒尼詩（MH）在法國銀行的撮合下合并，組成LVMH集團。
路易威登作為法國第一皮具品牌，誕生于1854年，隨后成為了法國的皇室御用，影響力自然也無需多說。
另外，旗下還有迪奧香水、紀梵希香水等收購過來的資產(chǎn)。
它們每一個，都是讓阿爾諾朝思暮想的存在。
第三，LVMH集團雖然規(guī)模巨大，但由于合并過于倉促，內(nèi)部矛盾重重，其實存在可乘之機。
酩悅軒尼詩和路易威登，一個是做酒的，一個是做皮具香水的，兩者的原料采購、產(chǎn)品制作、營銷渠道，完全不同。
這種情況下，很難實現(xiàn)1+1＞2的有機整合。
如果不能整合，團隊就必須各自獨立運作，那么有限的資源該如何分配才合理呢？
集團重點應(yīng)該放在酒類還是服裝皮具呢？
兩個團隊的老大為了路線之爭，吵得面紅耳赤，互不相讓。
由于酩悅軒尼詩的規(guī)模較大，其業(yè)務(wù)CEO舍瓦利耶做了總裁，而規(guī)模較小的路易·威登CEO雷卡米爾只能出任副總裁。
雷卡米爾渴望著能夠奪回控制權(quán)，但自身實力不足啊，怎么辦呢？
他想到了結(jié)盟，引入第三方勢力。
于是悄悄聯(lián)系了擁有迪奧的阿爾諾，希望借助他的力量一起想辦法收購LVMH小股東的股份，以獲得控制權(quán)。
這套玩法誰不會呢？
另一邊廂，舍瓦利耶也暗地里邀請英國健力士入股，以提升酒水的海外銷售額，通過擴大收入占比的方式來控制局面。
阿爾諾一直密切的注視著雙方的動作，等待著一個最好的出擊機會。
1987年10月，股市崩盤，道·瓊斯指數(shù)一天之內(nèi)重挫了508.32點，跌幅達22.6%，創(chuàng)下自1941年以來單日跌幅最高紀錄。
接下來一段時間，全球股市繼續(xù)暴跌，累計跌幅高達36%，許多百萬富翁一夜之間淪為貧民，數(shù)以千計的人精神崩潰，跳樓自殺。
就在LVMH集團的股價被大幅拋售，跌幅高達70%的時候，手持現(xiàn)金的阿爾諾殺了進來，大量收集廉價籌碼。
接著，阿爾諾再向拉扎德銀行貸款15億美元，悄悄收購了健力士的持股，到1989年1月時，阿爾諾的持股已增加到43.5%，正式接管了LVMH。
可以說，正是由于LVMH的股權(quán)分散+內(nèi)斗撕裂+1987年股災(zāi)+杠桿貸款的多重因素下，才讓阿爾諾得以抓住機會一舉拿下了這個規(guī)模比他大得多的奢侈品龍頭。
之后，阿爾諾對LVMH的管理層進行了大清洗，集中權(quán)力，重新梳理產(chǎn)品線（將迪奧整合進來），并推動全球開店計劃。
在LVMH集團的眾多資產(chǎn)中，酒類業(yè)務(wù)由于受到地域消費的差異影響，發(fā)展相對緩慢，而LV品牌由于深受海外各國，尤其是日本、中國、亞洲地區(qū)的歡迎而銷量持續(xù)增長，逐漸上升為集團內(nèi)的第一品牌。
1990年代，隨著股市上漲，阿爾諾將精力轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理和渠道擴張，幾個零星收購包括精品免稅店DFS、德國化妝品零售商道格拉斯國際、香水品牌絲芙蘭、服飾品牌Kenzo高田賢三等。
直到1998-1999年的亞洲金融風暴期間，精明的阿爾諾才再一次入場抄底。
首先買入的是高檔表TAG Heuer泰格豪雅和珠寶品牌Chaumet尚美巴黎。
這兩塊資產(chǎn)都是阿爾諾以前沒碰過的“硬奢侈”，算是補足了奢侈品拼圖上的關(guān)鍵一環(huán)。
尤其是尚美巴黎，誕生于1780年，是五大珠寶品牌中歷史最古老的，號稱“藍血貴族”，含金量非常高。
下一個瞄準的目標是：古馳。
古馳可是能跟LV比肩的一線頂級皮具品牌啊，這種資產(chǎn)也只有在金融風暴的時候才能廉價買入。
但這次，阿爾諾遇到了麻煩……
開始的時候，阿爾諾就跟往常一樣趁低吸納股票，一路買至接近5%附近才停下手。
按規(guī)定，持股比例超過5%就要公開披露了。
1999年1月初，準備妥當?shù)陌栔Z忽然突襲，一方面公布了持股動作和目標，另一方面以迅雷之勢大舉買入，將持股比例一路提升至34.4%。
這幾乎已經(jīng)是他在公開市場上能買到的頂格比例了！
但還差一點——于是雙方董事會開始談判，古馳方面提出的要求是：除非阿爾諾愿意以85美元的高價完全收購古馳，否則他將在古馳董事會上得不到任何東西。
要讓阿爾諾高價接盤？真是癡人說夢，阿爾諾一生只買便宜貨，什么時候做過冤大頭？！
于是雙方談崩，古馳董事會祭出毒丸計劃，通過大量增發(fā)新股的方式，讓員工和股東認購，從而稀釋掉阿爾諾的持股。
如此，阿爾諾的股份從34.4%降到了20%。
接著，古馳董事會以30億美元的價格，將自己42%的股份出售給了PPR，阿爾諾徹底出局。
未能收購古馳，是阿爾諾一生中最大的兩件憾事之一。
但也算不上失敗，畢竟他的買入價格還是很便宜，隨后幾年將股份逐步拋售，仍然大賺了一筆。
并且失之東隅，收之桑榆，這段時間他又陸陸續(xù)續(xù)買了嬌蘭香水、芬迪、Berluti、Kenzo、Loewe、帕爾瑪之水、菲利普斯拍賣行等一批資產(chǎn)。
其中較重要的是嬌蘭香水，作為香水屆的五大品牌（香奈兒、迪奧、嬌蘭、圣羅蘭、古馳）之一，誕生于1828年，拿破侖皇室代言，是法國最古老的香水品牌。
到2001年，LVMH已毫無爭議的成為全球最大的奢侈品公司，擁有近50個品牌，年銷售額超百億美元。
在軟奢侈（時裝、香水、皮具等）領(lǐng)域，唯一能威脅其地位的，唯有PPR集團。
PPR的起家之路，跟阿爾諾如出一轍。
這個家族的掌門人弗朗索瓦?皮諾，同樣是一位富二代，同樣來自法國北部的一個小城，從事的同樣是建筑相關(guān)業(yè)務(wù)。
家族第一代經(jīng)營的是個鋸木廠，后來業(yè)務(wù)擴展到建材生意，但發(fā)展緩慢，始終不溫不火。
1963年，老皮諾接手了家族生意，很快就賣掉了木材廠，轉(zhuǎn)型木材貿(mào)易業(yè)務(wù)——就跟阿爾諾一樣，他對于低利潤率的代工業(yè)務(wù)意興闌珊。
低買高賣的生意，才是他真正感興趣的。
1973年，老皮諾甚至將自己的根基——木材貿(mào)易公司也賣掉了，他知道現(xiàn)在是經(jīng)濟繁榮的頂峰，他能拿到手3000萬法郎。
隨后，石油危機爆發(fā)，木材市場陷入低谷，老皮諾以500萬法郎的低價又將自家企業(yè)買了回來。
1987年股災(zāi)的時候，老皮諾買下了陷入困境的沙佩勒達布萊造紙廠，幾年后經(jīng)濟復(fù)蘇，轉(zhuǎn)手賣給芬蘭的芬歐匯川集團，大賺一筆。
類似的交易不斷重復(fù)，讓老皮諾的資產(chǎn)越滾越大。
1992年的熊市中，法國CAC40指數(shù)連續(xù)跌了五個月，從2080點高位一路跌至1577點，大約下跌了25%。
他趁著這個機會買下了法國兩大奢侈品零售龍頭之一的巴黎春天百貨（另一家老佛爺），就此一只腳踏進了奢侈品行業(yè)。
1994年，他又進一步收購了郵購零售商La Redout，隨后改名為PPR，即皮諾-春天-雷都（Pinualt-Printemps-Redoute）。
隨著對奢侈品零售行業(yè)的整合不斷推進，老皮諾逐漸拋棄了早期的低買高賣生意，轉(zhuǎn)型為對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的“買入+長期持有”模式。
1998-1999年的亞洲金融危機，機會難得，他也跟阿爾諾一樣不斷出手抄底。
首先在1998年，以12億歐元的價格買下英國佳士得拍賣行。
接著是1999年，以更高的價格從阿爾諾手中搶到了古馳。
這個誕生于1938年的意大利皮具品牌，曾被奧黛麗·赫本及美國第一夫人杰奎琳·肯尼迪帶貨，如今成為了PPR集團的當家花旦。
接著，老皮諾又相繼出手，抓住每一次股市下跌的機會，收購了YSL圣羅蘭（1999）、賽杰羅西Sergio Rossi（1999）、BV葆蝶家（2001）、柏蒂·溫妮達Bottega Veneta（2001）、巴黎世家Balenciaga（2001）、寶詩龍珠寶（2004）等一系列品牌。
這些品牌里，較重要的是YSL圣羅蘭，該品牌的創(chuàng)始人伊夫·圣·羅蘭，在離開迪奧之后，1970年代靠著喇叭褲、中性裝、鴉片香水等標新立異的產(chǎn)品享譽法國。
到2001年時，PPR集團已躍升為第二大奢侈品龍頭，成為阿爾諾在收購市場上最忌憚的對手。
不過，2003年之后，兩大家族迎來了分水嶺。
2003年，逐漸年邁的老皮諾將家族生意交給了第三代弗朗索瓦·亨利·皮諾打理。
小皮諾畢業(yè)于斯坦福大學(xué)MBA，跟幾乎所有的家族接班人一樣，品味挑剔，不太關(guān)注資產(chǎn)價格。
他一接班就開始了賣賣賣的過程——
2002年，將外圍資產(chǎn)如個人用品公司Facet、金融服務(wù)公司Finaref、家庭用品公司Guilbert一一出售；
2003年，將家族基業(yè)皮諾木材以5.65億歐元賣給了英國企業(yè)；
2004年，將電器材料公司Rexel清倉賣掉；
2006年，將巴黎春天百貨賣給了德意志銀行投資基金和意大利Borletti公司；
2007年，將Kadéos出售給雅高集團；
2008年，將圣羅蘭美妝(YSL Beauty)以11.5億歐元的價格出售給了歐萊雅(L’Oréal)；
2009年，將貝達(Bedat&Cie)手表轉(zhuǎn)讓給馬來西亞的豪藝鐘表；
2010年，將康夫羅馬(Conforama)賣給了一家南非企業(yè)；
2013年，將雷都郵購業(yè)務(wù)賣掉，完全脫離了分銷行業(yè)。
至此，PPR集團在小皮諾手中已徹底改頭換面，第一個“P”的皮諾木材，第二個“P”的巴黎春天，第三個“R”的雷都郵購，統(tǒng)統(tǒng)不存在了。
于是在2013年，PPR集團更名為：Kering（開云）。
清倉非核心資產(chǎn)，拿到現(xiàn)金后，又急不可耐的買入了一批心頭好——
2007年，大牛市頂峰，以53億歐元的高價買入第三大運動鞋品牌彪馬Puma；
小皮諾的理由是，彪馬定位于大市場低利潤的大眾零售業(yè)，與古馳等奢侈品定位于小市場高利潤的高端零售業(yè)可以互補，平衡PPR在零售業(yè)的布局，彪馬可以“給我們帶來交易量和應(yīng)對低迷時期的抵抗力”。
2010年，收購了高爾夫運動品牌眼鏡蛇(Cobra)；
2011年，收購了動感體育品牌Volcom和手表企業(yè)Sowind（擁有芝柏、尚維沙等品牌）；
2012年，收購了中國珠寶商麒麟（Qeelin）；
2013年，收購英國設(shè)計師品牌克里斯多弗·凱恩（Christopher Kane）和意大利珠寶品牌波米雷特（Pomellato）；
2014年，收購雅典表(Ulysse Nardin)；
…………
逐漸的，開云集團大致形成以古馳為中心的奢侈品（2013年營收占比67%），和以彪馬為中心的體育用品（占比33%）兩大板塊。
不過，體育用品板塊長期都是爛泥扶不上墻，彪馬的業(yè)績一直被耐克和阿迪達斯兩大龍頭碾壓，近年更是水花都濺不起來一點。
這就導(dǎo)致，小皮諾的體育用品夢想煙消云散，2018-2020年間逐步將彪馬股份清倉甩賣。
開云集團的業(yè)績?nèi)匀坏靡揽科溟L期持有的奢侈品業(yè)務(wù)，并且越來越集中在三大核心品牌上：
2019年開云集團營收153億歐元，其中Gucci貢獻了96.3億歐元，占比63%，YSL圣羅蘭貢獻了20億歐元，占比13%，BV葆蝶家貢獻了12億歐元，占比8%，三大品牌合計貢獻了84%。
顯然，品牌資產(chǎn)不是越多越好，與其花精力去搞那些花里胡哨的小眾資產(chǎn)，不如集中精力打造核心品牌。
從歷史股價來看，開云集團自小皮諾接手后，2003-2016年間，折騰了十來年，股價都是窄幅震蕩，原地踏步；
直到2015年后，小皮諾不再折騰，甩手躺平，開云集團隨著核心品牌古馳的營收占比越來越大，業(yè)績才迎來了爆發(fā)。
但總的來看，收購彪馬一案的敗筆，讓開云跑輸了歷峰，跌落至三大綜合奢侈品龍頭的第三位。
跟價格隨意，喜歡小眾資產(chǎn)的接班人小皮諾相比，老練的阿爾諾一直掌控著LVMH集團，并且始終遵循著“低價買入核心資產(chǎn)”的策略。
在2005-2007年的牛市中，阿爾諾一直保持著沉默，沒有任何大型交易。
直到2009年金融風暴之后，才再次密集出手！
不出手則已，一出手就驚天動地——這次的目標是五大皮具和時裝品牌之一的愛馬仕。
2010年，阿爾諾悄悄在股市上買入愛馬仕的股票，隨后又通過股票互換的方式從小股東手中收集籌碼。
到10月份，阿爾諾不得不公開其持股時，已擁有了愛馬仕23%的股份——幾乎把流通股全買光了。
這一舉動，震驚了愛馬仕董事會，他們將阿爾諾的行為稱之為一場“強奸”，“如果你想誘惑一個美女，你不能先從后面強奸她。”
愛馬仕是那種保守型的家族企業(yè)，自1837年誕生以來，一百多年間始終由創(chuàng)始人家族在經(jīng)營。
不過，世界潮流在變，適當?shù)呐c時俱進也是需要的。
就像1900年代，愛馬仕意識到汽車時代的到來，于是業(yè)務(wù)線從早期的馬具向手提袋、旅行箱、皮帶等產(chǎn)品轉(zhuǎn)型；
又如1993年，愛馬仕上市，釋放25%股份給公眾。
愛馬仕家族經(jīng)過幾代人的發(fā)展，目前有50多個家族成員持有股份，持有的人多了，總不乏一些人希望通過變現(xiàn)股份來改善生活。
這便意味著：股權(quán)的稀釋，并存在喪失控制權(quán)的潛在可能。
幸運的是，早有先見之明的愛馬仕家族已設(shè)計了一套方案來抵御野蠻人的入侵——
即AB雙層架構(gòu)模式，B股可通過少量持股實現(xiàn)更高比例的投票權(quán)，以保證獲得長久的控制權(quán)。
在面臨阿爾諾突襲的危機下，愛馬仕家族很快又推出了第二套方案，深挖護城河——
50多名家族成員將手上的大部分持股匯合，成立名為H51的控股公司，占愛馬仕股份的50.2%，并訂立合同約定，在未來二十年不出售手中股份。
直到此時，家族成員仍持有愛馬仕63%的股權(quán)和72%的投票權(quán)。
這個形勢下，阿爾諾即使將流通股全買光了，也依然動搖不了愛馬仕的控制權(quán)。
最終，在法國政府的主導(dǎo)下，愛馬仕與LVMH達成和解，阿爾諾被迫承諾逐步賣掉大部分股票，自己僅保留8.5%的股份，并在接下來的五年內(nèi)不再增持。
就跟上次收購古馳一樣，雖然突襲失敗，但阿爾諾也沒虧，反正目前持有的股份以后都是會上漲的。
自2010以來，到2023年，愛馬仕的股價增長了17倍。
2011年的歐債危機期間，阿爾諾繼續(xù)出手，以52億美元的價格買下五大珠寶品牌之一的寶格麗。
這是一個誕生在1905年的意大利珠寶龍頭，上百年來一直以其獨特的蛇形設(shè)計、古羅馬神秘文化等特點具有很高辨識度。
不過在2007-2008年間，寶格麗激進擴張：
2007年，在美國、歐洲等多地開出大量旗艦專賣店；
2008年初，繼續(xù)在巴黎和東京開出多家面積高達1500平米的專賣店，并收購了瑞士表殼公司Finger S.A。
牛市的激進擴張導(dǎo)致了風險的積累，2008-2011年經(jīng)濟危機期間，寶格麗的業(yè)績大幅下降，2009年巨虧6.5億美元，成為寶格麗有史以來虧損最嚴重的一年。
最終，不得不倒在了阿爾諾的懷里。
此后幾年，在美股的太平盛世里，阿爾諾的收購步伐再次放緩。
直到2019年，阿爾諾與五大珠寶品牌之一的蒂芙尼（Tiffany）達成協(xié)議，以162億美元的價格將后者收購。
這是LVMH集團歷史上最大的并購案，創(chuàng)下了阿爾諾最貴的一次操作。
蒂芙尼的近年業(yè)績表現(xiàn)穩(wěn)定，股價自然不會便宜——
或許是美股長牛的持續(xù)時間實在太長了，或許是阿爾諾實在太渴望做大珠寶業(yè)務(wù)了。
總之，這不是一次典型的阿爾諾交易風格。
它唯一的價值在于：
此次收購過后，LVMH在五大珠寶品牌中占據(jù)了三個（尚美巴黎、寶格麗、蒂芙尼），躍升為硬奢侈領(lǐng)域的頂級玩家。
至此，LVMH在時裝、皮具、化妝品、酒類、珠寶各個分類中都擁有強大地位，獨步天下。
2023年初，LVMH集團的市值高達4000億歐元，相當于歷峰（820億歐元）+開云（680億歐元）+斯沃琪（170億歐元）之和的兩倍。
始終瞄準奢侈品核心資產(chǎn)，杠桿貸款+熊市抄底+長期持有，讓阿爾諾在40年時間里一步步逆襲，從一個默默無聞的小地產(chǎn)商人躍升為奢侈品之王和世界首富。
這份成就，舉世罕見，就連股神巴菲特都要甘拜下風。
如今的阿爾諾才74歲，比巴菲特年輕了近20個年華，仍然精力無限，他的下一個目標又會是誰？
勞力士、百達翡麗，還是博柏利、普拉達？
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