本文來自微信公眾號：加里普拉斯（ID：garyplus10086），作者：加里Plus，原文標(biāo)題：《代工業(yè)務(wù)和自有品牌，孰美？》，頭圖來自：視覺中國
俗話說，溫飽思淫欲。在商業(yè)環(huán)境下，有個類似的說法，叫“代工廠賺錢了就想做品牌“。
你可能沒聽過這句話，也很正常，因為，這句話是我編的。
但是，話糙理不糙。中國自2001年加入WTO之后，很多賺外匯的工廠們在過去的20年里面賺的盆滿缽滿的同時，也開始不滿足。
于是乎，這些年我們不斷看到各種大小工廠，在給國內(nèi)外客戶代工生產(chǎn)的同時，開始發(fā)展起自有品牌業(yè)務(wù)。
一
工廠做自有品牌這個事，動機(jī)不盡相同。我個人歸納總結(jié)，大致有這幾點(diǎn)原因。
人這種生物，賺錢了就空虛，總想法兒折騰自己。大型的工廠，綁定大品牌客戶，俗稱大B。每年訂單穩(wěn)中有升，賬期穩(wěn)定，躺著賺錢。工廠老板心有余、力也足，看著品牌客戶賺著百分之五六七八十的毛利率，再對比自己代工百分之二三十的毛利率，心生羨慕。想著“老子也要做個品牌，流芳百世”。
居安思危，害怕被踹。商場上，確實(shí)沒有絕對的朋友。工廠們盡管有著穩(wěn)定的客戶，看似互相依賴，但是，誰都不是不可替代。因此，為了抵御丟失To B業(yè)務(wù)訂單這把懸在頭上的劍，很多工廠老板不得不開拓自有品牌業(yè)務(wù)，內(nèi)部業(yè)務(wù)相互平衡。
一代后繼無人，二代不甘寂寞。管工廠、盯生產(chǎn)不是個容易的活兒，父輩能夠打下穩(wěn)定的代工江山，一來靠改革開放，二來確實(shí)也是能守得住寂寞。老一輩企業(yè)家天天撫摸的是大宗商品、打交道的是文化水平相對較低的工人，讓從小“嬌生慣養(yǎng)”、人均“海外留洋”的二代們再回去蹲工廠，也確實(shí)接受不了。
所以呢，比較好的一種方式就是，老子搞老子的工廠，兒子女兒去開拓品牌業(yè)務(wù)。這樣，二代每天接觸的還是同一階層的人、交流也都在同一頻道。每天品牌、定位、ROI、martech、元宇宙 and so on，自我感覺非常良好。
成敗與否，重要，但也不是那么重要。
成了，公司增長第二曲線有了，順利交班。敗了，也積累了創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗。有的二代摸爬滾打成熟之后，也愿意干傳統(tǒng)業(yè)務(wù)了，順利交班。有的如果還是不愿意接班，合適的時候以合適的價格把公司賣掉，拿回來的現(xiàn)金做做投資，也挺香。
二
除了從代工業(yè)務(wù)向自有品牌業(yè)務(wù)延伸之外，本身就擁有生產(chǎn)能力的品牌商發(fā)展代工業(yè)務(wù)也并不少見。
品牌業(yè)務(wù)競爭相當(dāng)慘烈，發(fā)展代工業(yè)務(wù)屬于被逼無奈。尤其是從以前賣方市場發(fā)展起來的老品牌，當(dāng)年物質(zhì)缺乏，生產(chǎn)出來就能賣得掉。但現(xiàn)在成了買方市場。一旦品牌老化、產(chǎn)品研發(fā)落伍，品牌業(yè)務(wù)體量往下掉的可非一星半點(diǎn)兒。這種情況下，這些總產(chǎn)能遠(yuǎn)大于自有品牌產(chǎn)能需求的品牌就會考慮對外接單。畢竟，機(jī)器閑著也是閑著。
品牌業(yè)務(wù)仍是星辰大海，但時間上仍需假以時日。有些企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏和后端生產(chǎn)供應(yīng)鏈的布局可能存在時間上的錯配。
什么意思，舉兩個例子。
比如說，有些品牌的業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上，但企業(yè)家所考慮的問題以及要做的布局是3-5年后的事情，因此，為了滿足品牌3-5年后的生產(chǎn)需求，在當(dāng)下的時點(diǎn)就要完成產(chǎn)能的規(guī)劃和落地。
品牌目前的體量所需的產(chǎn)能可能是5，3-5年后需要的是10，那中間這5的gap企業(yè)就有可能會去對外接單來提升產(chǎn)能利用率，以及賺一點(diǎn)小錢。
再者，還有些品牌，企業(yè)家對公司未來的發(fā)展速度出現(xiàn)了錯判，公司實(shí)際上未來能按照20%的速度去增長，但老板覺得能增長50%，產(chǎn)能也按照50%的增速來規(guī)劃。這多設(shè)計出來的產(chǎn)能，為了不閑置，也有可能去對外接單。
畢竟，機(jī)器閑著也是閑著。
三
所以，出于各種原因，同時擁有代工業(yè)務(wù)和自有品牌業(yè)務(wù)的企業(yè)越來越多。
而對于這些企業(yè)來講，如何平衡兩邊發(fā)展邏輯和特性完全不同業(yè)務(wù)，是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家們長期思索的問題。
以上文所述的兩種路徑來看，從品牌業(yè)務(wù)到代工業(yè)務(wù)其實(shí)某種程度上是被動選擇，但從代工業(yè)務(wù)到品牌業(yè)務(wù)，更多是主動選擇。
所以，筆者在此主要想聊聊，從代工業(yè)務(wù)到發(fā)展品牌業(yè)務(wù)，這條路徑下的一些觀察和思考。
1. 為什么大部分代工企業(yè)做的自有品牌都并不成功？
首先，做品牌能成功，本身就是小概率事件。
做品牌，不僅需要自身的努力，天時、地利、人和缺一不可。所以，從宏觀上來講，不論是代工企業(yè)做品牌，還是輕資產(chǎn)創(chuàng)業(yè)做品牌，能成功的都是少數(shù)。
其次，代工業(yè)務(wù)和品牌業(yè)務(wù)的運(yùn)營、發(fā)展邏輯迥異。
代工業(yè)務(wù)，初期拼的是生產(chǎn)、供應(yīng)鏈的管理和運(yùn)營效率，追求的是規(guī)模效應(yīng)。后期拼的是研發(fā)能力，也就是能否從單純的OEM進(jìn)化成ODM，這樣代工廠的附加值和下游客戶的依賴程度都可以大幅提升。
而品牌業(yè)務(wù)，首先要研究的是市場趨勢和消費(fèi)者洞察，并以此為基礎(chǔ)形成產(chǎn)品，最后要解決的是如何進(jìn)行有效傳播和觸達(dá)消費(fèi)者，并且形成復(fù)購。
由此可見，代工廠除了能把產(chǎn)品生產(chǎn)出來以外，在做什么產(chǎn)品、如何提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)、如何進(jìn)行傳播、如何進(jìn)行渠道建設(shè)、如何進(jìn)行消費(fèi)者溝通等方面并無先天優(yōu)勢，甚至可以說還有天然缺陷。畢竟，讓一個已經(jīng)形成思維慣性的人/團(tuán)隊來突破原有思維框架、進(jìn)行創(chuàng)造性工作是一件極其困難的事情。
再次，代工業(yè)務(wù)不干賠本買賣，而品牌需要先投入后收獲。
尤其是作為曾經(jīng)“躺賺”的代工廠老板來講，代工業(yè)務(wù)從來不干賠錢的事。盡管毛利、凈利潤低，但好在費(fèi)用也低?；▊€幾年時間吭哧吭哧啃下來一個大B客戶，就可以“躺賺”很多年。每張訂單少則幾個點(diǎn)的毛利，多則十幾個點(diǎn)的毛利，綜合下來也有普遍也有3-10個點(diǎn)的凈利率。還是那句話，代工廠勝在規(guī)模效應(yīng)，靠的是積少成多。
而品牌業(yè)務(wù)，尤其是競爭相對激烈的美妝個護(hù)、食品飲料，上來不先砸個少則二三十個點(diǎn)、多則沒有上限的市場營銷費(fèi)用和渠道鋪設(shè)費(fèi)用，根本一點(diǎn)水花都看不見。這對于單單盈利的代工廠老板來講，實(shí)在肉疼。
但是，也確實(shí)有的老板非常有魄力，上來就下了狠心要“轟”一個品牌出來，但無奈于后續(xù)不懂市場化運(yùn)作，上來的時候水花確實(shí)夠大，但后續(xù)也就“石沉大?！绷?。
最后，事在人為。
如上文所講，代工業(yè)務(wù)和品牌業(yè)務(wù)有著不同的運(yùn)營邏輯，所以對于團(tuán)隊來講，不論從人才背景、團(tuán)隊架構(gòu)、激勵機(jī)制甚至是工作地點(diǎn)和風(fēng)格來講，都需要有不同的要求。
代工，業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定、時間可預(yù)測性強(qiáng)，除了生產(chǎn)工人，員工主要是一些流程性的常規(guī)操作，工作時長普遍也接近于朝九晚五。
而品牌業(yè)務(wù)，猶如上場打仗，工作時長996乃至007，市場和消費(fèi)者每天都在變化，對團(tuán)隊也在不斷提出新的挑戰(zhàn)。除此之外，品牌團(tuán)隊還需要跟市場保持相對較近的距離，對市場和消費(fèi)者的變化以及新型的營銷和運(yùn)營打法要有很強(qiáng)的敏感度，因此，把品牌團(tuán)隊或者部分團(tuán)隊放在北上廣深或者起碼一線城市可能是個必選。
筆者也見過不少企業(yè)家把品牌業(yè)務(wù)團(tuán)隊和傳統(tǒng)代工業(yè)務(wù)團(tuán)隊放在一起，甚至是同一辦公室，這對于兩塊業(yè)務(wù)團(tuán)隊都會形成干擾和影響。品牌團(tuán)隊看著代工團(tuán)隊的同事每天五六點(diǎn)就溜達(dá)下班了，心里難免不平衡。更不要說很多品牌團(tuán)隊的薪資待遇可能也沒有比代工團(tuán)隊要高多少，事多錢少，沒人肯干。
還有些老板在啟動品牌業(yè)務(wù)的時候，會把原來代工業(yè)務(wù)的老臣子直接指派過去，主要是出于信任。畢竟品牌業(yè)務(wù)可能花錢如流水，品牌做成做不成都是后話，但被人坑錢，這事兒老板肯定不干。但是，專業(yè)的人干專業(yè)的事兒。一個做品牌毫無經(jīng)驗的老人，本身學(xué)習(xí)成本就很高，learning curve也比較長，品牌做不成，也是大概率事件。
2. 從代工到品牌，有哪些關(guān)鍵成功因素？
先舉幾個筆者認(rèn)為的從代工到品牌升級成功的案例：
科沃斯，從2013年代工業(yè)務(wù)收入占比70%，到2021年中報披露的自有品牌占比超過85%，并且成功推出了第二子品牌“添可”。
敏華控股，也就是大家所熟知的“芝華仕”沙發(fā)。自有品牌業(yè)務(wù)收入占比從2016年的35%提升到2021年的超過60%，在國內(nèi)功能沙發(fā)市場的占有率超過50%，成為絕對龍頭。
開潤股份，也就是很多出差狗必備的“90分”行李箱的母公司。自有品牌業(yè)務(wù)收入占比從2015年的10%，提升到疫情前2019年的接近50%。
關(guān)鍵成功因素：
深刻的消費(fèi)者洞察。以添可洗地機(jī)和芝華仕頭等艙為例，二者都是切中了市場中未被滿足的痛點(diǎn)而獲得了成功。添可切中的是吸塵器掃地和拖地不能同時滿足的痛點(diǎn)，芝華仕頭等艙切中的是沙發(fā)功能性中能坐不能躺的痛點(diǎn)。
盡管兩個品牌進(jìn)入市場之前已經(jīng)有競爭對手在做，但這些品牌并未發(fā)力，產(chǎn)品也不夠完善，這就給了添可和芝華仕留下了機(jī)會。
技術(shù)壁壘。快消品行業(yè)由代工到品牌的成功案例極其少見的一個重要原因是，這個行業(yè)的技術(shù)壁壘相對來講比較低，產(chǎn)品差異化少，除非可以像妙可藍(lán)多一樣打出新品類新賽道，否則做成品牌難度極大。
而類似科沃斯、添可這種在研發(fā)上能夠形成技術(shù)壁壘的公司，在做自有品牌上會有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。這樣的優(yōu)勢就可以形成產(chǎn)品和品牌的差異化，再輔以合適的營銷打法、團(tuán)隊激勵，品牌成功率大增。
合適的渠道戰(zhàn)略以及善用流量洼地。科沃斯線上銷售為主，線下體驗為輔。添可主攻線上。芝華仕線下門店已經(jīng)超過4000家。這些品牌都是選擇了非常適合自己品牌和定位的渠道策略，因此實(shí)現(xiàn)了非常顯著的收入提升。
對于90分來講，在2015年小米渠道的紅利期跟小米合作，在相對封閉的小米渠道以及小米生態(tài)鏈團(tuán)隊的幫助下提升2C的認(rèn)知和能力，明顯促進(jìn)了90分后來在公域渠道的發(fā)展，也使其成為了不依附小米的品牌。
敢于投入。對于一個生產(chǎn)型企業(yè)來講，芝華仕能在幾年時間內(nèi)開出兩三千家門店，以及在線上和線下進(jìn)行多種形式的媒體曝光，顯示了敏華控股做品牌的決心。對于科沃斯來講，相較于其競爭對手石頭科技，最大的優(yōu)勢在于其營銷能力。
從財務(wù)上來看，科沃斯比石頭科技的銷售費(fèi)用率高10%左右，在掃地機(jī)器人市場滲透率仍只有5%～6%的情況下，敢于投入，提前占領(lǐng)品牌心智，也體現(xiàn)了科沃斯在做品牌上的魄力。
完全獨(dú)立的團(tuán)隊和機(jī)制。以開潤股份為例，為了做90分這個品牌，2015年跟小米成立了合資公司，團(tuán)隊、辦公室、激勵機(jī)制與工廠完全獨(dú)立，互不干擾。
3. 代工業(yè)務(wù)和品牌業(yè)務(wù)如何平衡？
關(guān)于這個問題，可能每個老板都有自己不一樣的理解。以及每個老板對風(fēng)險的承受能力、野心、夢想也都完全不同。
所以，就筆者的感悟而言，在平衡代工和品牌業(yè)務(wù)的時候，這幾點(diǎn)因素需要進(jìn)行自我靈魂拷問。
代工業(yè)務(wù)基本盤穩(wěn)嗎？老板如果業(yè)務(wù)重心放在品牌業(yè)務(wù)上，代工團(tuán)隊和體系還能否保證業(yè)務(wù)持續(xù)賺錢，甚至實(shí)現(xiàn)不錯的增長？
為什么想做品牌業(yè)務(wù)？是人云亦云同行都做，還是面子工程為了說出去好聽？還是真心想做個品牌實(shí)現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)家的價值？
您本身代工業(yè)務(wù)的競爭力足夠強(qiáng)嗎？有研發(fā)的能力嗎？如果沒有，就是純粹賺點(diǎn)OEM的辛苦錢的話，您覺得您有能力和資本去做品牌嗎？
確定做品牌業(yè)務(wù)之后，能夠下決心持續(xù)投入和忍受可能的數(shù)年虧損嗎？
您的學(xué)習(xí)能力和自我進(jìn)化能力如何？能否在不斷變化的市場中不斷提升自己和團(tuán)隊，尋找機(jī)會，厚積薄發(fā)？
在研發(fā)出來有競爭力的產(chǎn)品時，是先提供給代工客戶還是保留給品牌業(yè)務(wù)？給代工客戶可能會被打造成爆款迅速起量賺錢，而給自有品牌的話則有利于形成品牌差異化，但也可能會存在市場不買單的情況。這時老板應(yīng)該如何抉擇？
老板們面對兩塊業(yè)務(wù)發(fā)生沖突的時候總會需要作出判斷，畢竟手心手背都是肉。但總而言之，問題都是關(guān)于短期利益和長期利益，以及對自我和市場的認(rèn)知是否客觀而產(chǎn)生的。
如果想明白了，自身能力也夠，那我們作為消費(fèi)者和投資人都很樂意看到新品牌的產(chǎn)生。
如果沒想明白，專心把代工、生產(chǎn)業(yè)務(wù)做透，做成富士康、申洲國際、思摩爾一樣的超級代工廠也沒啥不好。
四、總結(jié)
代工業(yè)務(wù)的好處，顯而易見，賠本買賣不做、單單賺錢、現(xiàn)金流穩(wěn)定。壞處是不性感、增長慢、老板沒有成就感。
品牌業(yè)務(wù)的好處，也不必多說，做好了是星辰大海、成就感爆棚。但壞處是不確定性強(qiáng)、失敗率高、大概率是先苦后甜、需要時間、需要積累。
所有事情都有AB面，沒有最優(yōu)解。
代工，還是品牌，還是“兩手都要硬”？
事在人為，讓企業(yè)家們給出他們自己的答案吧。
本文來自微信公眾號：加里普拉斯（ID：garyplus10086），作者：加里Plus
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