撰文 | 吳先之
編輯 | 王 潘
北京時(shí)間11月17日，阿里巴巴發(fā)布2023財(cái)年二季報(bào)（2022年7月1日-9月30日）。
該財(cái)季營收與利潤情況整體回暖，數(shù)據(jù)顯示，截至FY2023Q2，集團(tuán)總營收為2071.8億元，受宏觀因素?cái)_動，同比增長3%，經(jīng)調(diào)凈利潤為361.64億元，同步增長29%。
2023財(cái)年，阿里巴巴逐季財(cái)報(bào)披露口徑正在悄悄變化。
六年前，阿里首次不在財(cái)報(bào)中披露GMV數(shù)據(jù)，此后大多根據(jù)雙11的GMV數(shù)據(jù)判斷其變化。2023財(cái)年第一季度開始，阿里不再披露國內(nèi)AAC（年度活躍消費(fèi)者）的具體數(shù)據(jù)，并且也不再提及今年雙11的具體GMV。
對于早已成熟的淘寶/天貓而言，AAC與雙11GMV這兩個(gè)偏成長的指標(biāo)顯然不再重要，代之而起的是一些更細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)，例如過去12個(gè)月年消費(fèi)過萬用戶數(shù)，這一數(shù)據(jù)關(guān)注高購買力群體變化，也能更準(zhǔn)確地反映會員規(guī)模與核心用戶黏性。
截至9月30日，淘寶與天貓上，過去12個(gè)月年消費(fèi)破萬的用戶數(shù)為1.24億人，與上期基本持平，留存率高達(dá)98%。淘寶/天貓變化不大，而以淘特為主的業(yè)務(wù)則在高速增長。截至9月30日，M2C商品GMV同比增長60%，相對節(jié)制的營銷，使得虧面收窄。
直營——中國商業(yè)補(bǔ)全計(jì)劃
每個(gè)巨頭都有自己的基本盤，如游戲之于騰訊，電商之于阿里。基本盤是否牢固，遠(yuǎn)比新業(yè)務(wù)增長更重要，對于阿里而言，當(dāng)前基本盤的最大兩個(gè)變量來自直營與淘特。
作為最核心的中國商業(yè)板塊，包括淘寶、天貓、淘特、淘菜菜、盒馬、天貓超市、高鑫零售、天貓國際、阿里健康、1688等，該財(cái)季實(shí)現(xiàn)營收2773.66億元，同比微降1%，經(jīng)調(diào)整EBITA利潤率為32%，去年同期為33%。
在中國商業(yè)板塊整體收縮的情況，最近幾個(gè)財(cái)季，阿里的直營收入在上述板塊總營收中的占比震蕩上行，成為為數(shù)不多持續(xù)增長的類目，該財(cái)季營收608.15億元，同比增長6%。
近幾個(gè)季度盒馬與阿里健康是拉動直營收入增長的主要?jiǎng)幽?。這里需要指出，阿里直營收入多為“第三方直營”，即平臺提供服務(wù)，并賺取服務(wù)費(fèi)。這種經(jīng)營模式為當(dāng)下即時(shí)零售中領(lǐng)域廣泛采用，例如美團(tuán)。
直營與自營的差異，遠(yuǎn)不止收入核算規(guī)則上存在差異（直營只計(jì)入服務(wù)收入，自營則計(jì)入最終銷售收入），在業(yè)務(wù)邏輯上也不一樣。同樣考察平臺的供應(yīng)鏈能力，直營體系重在搭臺，而自營體系重在唱戲——自采。
臺子搭得好不好，取決于SKU的豐富程度與品控；戲唱得好不好，則取決于庫存周轉(zhuǎn)效率。
以第三方直營為主的阿里健康為例，截至去年下半年，第三方直營的庫存SKUs超過4400萬個(gè)，環(huán)比凈增長10%，同時(shí)拉動了營收與毛利潤。盒馬也因循類似邏輯，不斷拓展SKU豐富度，截至去年，SKU超2萬個(gè)。而此前介入預(yù)制菜領(lǐng)域，其看重的依然是品類。
阿里健康與盒馬的增長直接受益于品類豐富程度，基于此才能覆蓋更多用戶需求，積累消費(fèi)，從而提升平臺對供應(yīng)鏈的議價(jià)能力。
不同之處是，阿里健康既有自營，也有第三方。醫(yī)藥電商雖然整體毛利較高（Q2為20%），但受限于醫(yī)藥行業(yè)合規(guī)性制約，當(dāng)下重點(diǎn)是如何適配《中華人民共和國藥品管理法實(shí)施條例（修訂草案征求意見稿）》相關(guān)要求。
顯然，做新零售的盒馬要自由得多，不僅能夠像阿里健康一樣，靠整合供應(yīng)鏈、聚合消費(fèi)獲利，而且可以直接介入供應(yīng)鏈，反向定制產(chǎn)品，建立自有品牌。乍看之下，其實(shí)與小米生態(tài)鏈邏輯存在一定相似之處。
2018年開始，盒馬嘗試在直營體系內(nèi)，滲透到供應(yīng)鏈，建立其所謂的“新零供”。
根據(jù)公開信息整理發(fā)現(xiàn)，無論是“叮叮包”背后的翼倍，“手作紙皮燒麥”背后的三陽食品廠，亦或是“錦繡羊”背后湖北名羊這些“盒品牌”，還是生產(chǎn)“好顏魔物”知識的愛普食品，支撐盒馬自有品牌的公司都有一個(gè)共性：缺乏銷售渠道與品牌力，同時(shí)愿意把銷售交給外人打理。
上述四家企業(yè)，僅愛普食品屬于上市公司子公司，信息披露相對更多。其芝士制品屬于食品加工業(yè)，原材料幾乎都是進(jìn)口。
事實(shí)上，如果深入剖析另外三家盒品牌企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)皆為中游企業(yè)。最近三年，原材料市場價(jià)格上漲，中游企業(yè)亟需打造品牌，改善岌岌可危的毛利率。而盒馬或許看到這種趨勢，才順勢介入。
整合供應(yīng)鏈形成自有品牌的路徑，本質(zhì)上是砍掉了多級分銷費(fèi)用，以及用多SKU分?jǐn)倖我黄奉惖臓I銷費(fèi)用，擠出更多利潤。除此之外，還可以通過排他性協(xié)議，創(chuàng)造“只有盒馬有”的供應(yīng)壁壘。
強(qiáng)化自有品牌是有跡可循的，截至今年10月，盒馬自有品牌的銷售占比達(dá)到35%。
淘特繞開“拼多多”
967天前，淘特問世，由于同樣主打下沉市場，幾乎所有人都認(rèn)為阿里“拼”了。
這種觀點(diǎn)很長一段時(shí)間困擾著淘特，為了洗脫“拼多多二世”的標(biāo)簽，淘特嘗試給自己貼上M2C模式，或者是三個(gè)直供的標(biāo)簽?？墒荁端的差異很難被人感知到，“拼多多”的帽子還是頂在頭上。今年下半年，轉(zhuǎn)向需求側(cè)的動作，才真正讓人看到有別于拼多多之處。
同樣主打性價(jià)比與購物趣味性，拼多多與淘特如今已經(jīng)涇渭分明。
拼多多的性價(jià)比是通過“拼購”打包C端購買力，用規(guī)模化訂單拉動供給側(cè)效率。此外拼購本身具有互動玩法，以趣味性改變了生硬的傳統(tǒng)購物模式。淘特則是整合渠道與營銷，實(shí)現(xiàn)性價(jià)比，與拼多多殊途同歸。
至于消費(fèi)側(cè)，眼下的淘特甚至比拼多多更簡單粗暴——用比價(jià)代替拼購。雙11期間，淘特繼續(xù)加碼比價(jià)，上線了搜索與免單，加速由M向C的切換。
淘特需要給消費(fèi)者新東西，才能突破3億AAC，畢竟再強(qiáng)的上游資源，不做市場擴(kuò)展，平臺將面臨供需失衡的問題。而淘特最終給出的解法是重拾搜索，引入比價(jià)。
光子星球了解到，11月16日，淘特在秋季產(chǎn)品發(fā)布會上發(fā)布“心動搜索”與“微店鋪”。心動搜索主要擴(kuò)大搜索欄在界面中的占比，增加微動效以及個(gè)性化功能，改善搜索結(jié)果和激發(fā)用戶搜索行為。
左圖為“心動搜索”，右圖為推薦頁的“微店鋪”
上線心動搜索很大原因是針對淘特既有用戶群體，淘特產(chǎn)品總經(jīng)理鄒衍在溝通會上提到，平臺用戶年齡普遍偏大，并不能很好地與系統(tǒng)進(jìn)行交互，以及表達(dá)自己的需求。于是，淘特一方面放大搜索框，另一邊把搜索結(jié)果前置到可視化的場景中。
沒有人會否認(rèn)，搜索是所有交互中最高效的形式，尤其是當(dāng)推薦算法大行其道的當(dāng)下。但是“心動搜索”是否真正能夠解決上述問題，還需要實(shí)際論證，從鄒衍的表述來看，心動搜索的試水意味頗濃，而且語音交互顯然比文字更貼合老年用戶。
“微店鋪”實(shí)際上是另一種形式上的“逛”。
推薦頁是平臺增加用戶停留時(shí)間，挖掘潛在需求的重要手段，大多會在首頁中呈現(xiàn)。淘特“微店鋪”有些劍出偏鋒：當(dāng)用戶從推薦商品瀏覽時(shí)，會自動上移一格，使得用戶的手指永遠(yuǎn)停留在所要選擇的下一格商品之上，提供流暢的產(chǎn)品切換。
這種嘗試旨在解決用戶瀏覽商品后，還需要回退到列表欄的問題，直接點(diǎn)擊右側(cè)商品縮略圖即可實(shí)現(xiàn)“逛”?？墒且泊嬖谝粋€(gè)風(fēng)險(xiǎn)，如果用戶使用的移動終端屏幕不夠大，反而會降低體驗(yàn)。如果是折疊屏，還需要做對應(yīng)優(yōu)化。
除了產(chǎn)品功能變化外，淘特同樣面臨著升維問題。
拉品牌入甕顯然是升維的捷徑，而淘特卻把心思放在了一些特殊的SKU上。例如主推一些符合新消費(fèi)趨勢的品類，如去年的貓砂，今年的牙線。一般消費(fèi)這類產(chǎn)品的是都市白領(lǐng)，淘特通過這種剛需且低客單價(jià)品類，培育目標(biāo)用戶的使用習(xí)慣。
第三方給出的數(shù)據(jù)，提供了一個(gè)較為積極的信號：雙11期間，淘特重回蘋果App Store應(yīng)用榜單第一。這是淘特繼去年7月、8月連續(xù)兩月在蘋果App Store應(yīng)用商品排名第一后，第三次登上榜單首位。
B系交卷
去年雙11后，阿里中國國內(nèi)電商業(yè)務(wù)線做了一次大調(diào)整，戴珊全面執(zhí)掌國內(nèi)電商業(yè)務(wù)，蔣凡轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外，拉開了組織結(jié)構(gòu)上由C到B的切換。
上個(gè)十年，張勇-蔣凡為主線的C系，通過無線化與引入直播，鞏固了淘寶&天貓?jiān)谝苿佣说膬?yōu)勢。
“面對越來越激烈的競爭格局，我們必須決策更高效，行動更統(tǒng)一?！睆堄略谌ツ杲M織架構(gòu)調(diào)整的內(nèi)部信中，含蓄地解釋了C系與B系人事調(diào)整的緣由。言下之意，即便沒有蔣凡的負(fù)面事件，隨著人口紅利消逝，C系的戰(zhàn)略方針很難適應(yīng)國內(nèi)市場的種種變化，阿里需要到另一側(cè)找增量。
今年新的阿里合伙人名單中，電商板塊僅有國內(nèi)數(shù)字商業(yè)板塊的2人入局，分別是戴珊與淘特負(fù)責(zé)人汪海。二人既是老阿里人，又都有著明顯的B系背景。戴珊從2017年就開始主持產(chǎn)業(yè)電商事業(yè)群總裁，汪海也在同年負(fù)責(zé)1688，直到2020年接手淘特。
過去兩年，在B系主導(dǎo)下，直營業(yè)務(wù)與脫胎于淘寶C2M的淘特都交出了還算滿意的答卷，接下來，是繼續(xù)保持及格，還是更進(jìn)一步，就得看戴珊能否在宏觀的不確定性中，給出更多確定性的增長。
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