文｜航天一院物資中心

殷然 鄭愛華 紀立 甘爽 周玉光 杜晗

摘?要：國際航天領域的競爭，先進的技術不再是唯一的優(yōu)勢，產(chǎn)品的成本成為贏得競爭的重要手段。本文以航天用標準件品類物資為例，針對性的提出在集中采購模式下需求整合，選商優(yōu)化，建立價格參照系，框架協(xié)議等成本控制的方法，供廣大實施集團集中采購業(yè)務的單位參考。

關鍵詞：集中采購、成本控制、框架協(xié)議、標準件

一、航天用標準件品類物資集中采購業(yè)務實施背景

為適應在新時期、新任務、新形勢下，高效推動航天強國和國防建設的要求。中國航天科技集團（簡稱“集團公司”）以“保證產(chǎn)品質量、降低采購成本、提高綜合效益、預防腐敗行為”為目標，以體制機制為保障、以專業(yè)機構為支撐、以電子平臺為工具，分級分類推進集中采購工作。

集團公司標準件集采中心依托物資中心非金屬機電專業(yè)化業(yè)務鏈條，由相關職能部門提供采購業(yè)務的支撐保障，借助框架協(xié)議采購，三方檢測協(xié)議等新手段、新方法，物資智慧供應鏈電子商務平臺等電子化信息系統(tǒng)及集采業(yè)務評價模型等監(jiān)管機制大力推進集采工作。截至2022年5月，完成集團公司59家三級單位標準緊固件類物資集中采購工作。實現(xiàn)了集團公司層面，標準件品類采購工作從供應商管理到供應鏈管理，由“各自為戰(zhàn)，分散式管理”向集中采購管理模式的轉變。

二、集團集采模式下標準件品類物資采購成本控制的難點

1.需求總量大、離散程度高、小批量、多批次，供應商排產(chǎn)成本高

集團集采初期，標準件品類物資的總需求量的主要痛點是“多”“雜”：總項數(shù)多，但批數(shù)量少，且需求缺乏計劃性，造成供應商排產(chǎn)成本較高。集團集采供應商選擇范圍廣，但缺乏對產(chǎn)能規(guī)模與集團需求規(guī)模較匹配的核心供應商資源的把握，“代購”式的集中采購模式缺乏從規(guī)模優(yōu)勢到成本優(yōu)勢的轉化機制。

2.供應商歷史報價因客戶成本控制水平存在差異，缺乏統(tǒng)一的價格參照系

集團集采初期，標準件品類物資各集采客戶因市場因素及成本控制水平差異，供應商對集采客戶的報價存在差異性。同時集采中心缺乏統(tǒng)一的標準件品類物資價格參照標準。識別供應商高于集團平均價格水平報價的效率較低。

3.傳統(tǒng)的“一單一詢價”采購方案對于集團集采業(yè)務規(guī)模的需求，成本控制效率低

集團集采初期，以“一單一詢價”為代表的傳統(tǒng)采購方案，與集團集采業(yè)務的規(guī)模、工作量不匹配，將集團集采的詢比價工作，變?yōu)榱恕暗蛢r值重復勞動”對于批數(shù)量大，預估金額較高的需求，容易引發(fā)供應商惡性價格競爭，或造成質量低的供應商通過報低價“劣幣驅逐良幣”。無法在保證供應商產(chǎn)品質量及服務水平的前提下，有效降低采購成本。

三、集中采購模式下成本控制的具體措施

1.提高需求整合度、集中采購額、整合供方資源-降低供應商生產(chǎn)成本

集采中心主要從精簡優(yōu)化物資編碼和考核用戶需求兩個方面入手提高整合度。將跨業(yè)務單位的采購量有效集中，并通過對供應商配額進行優(yōu)化，明確標準件品類物資的核心供應商。從而降低供應商的管理及生產(chǎn)成本，并通過價格談判體現(xiàn)在采購成本上。

（1）優(yōu)化物資編碼

航天用標準件類物資核心特點是多、雜。各院用戶單位的標準件物資編碼庫數(shù)量在幾萬到十幾萬不等，且持續(xù)增長，編碼應用離散。標準件集團集采初期，集采中心根據(jù)對集團各院標準件歷史采購數(shù)據(jù)及編碼庫進行分析，根據(jù)集團集采編碼規(guī)則，將各院標準件物資編碼分為總編碼、活躍編碼、優(yōu)選編碼三大類予以整合，如同一標準下涉及的所有物資編碼為總編碼，近三年有采購記錄的為活躍編碼，活躍編碼中選用量大，適用范圍廣的具備需求預測或備料條件的為優(yōu)選編碼（見圖1）。同時根據(jù)集團標準件專家組對部分物資選用標準、材料等方面進行選用優(yōu)化建議。對失效及重復的編碼予以清理，明確一物一碼規(guī)則，形成集團內統(tǒng)一的集采標準件通用物資編碼。

（2）考核需求計劃整合度

針對集團標準件需求提報分散不利于供應商排產(chǎn)的問題，集采中心依托集團考核評價機制，要求各單位在每季每月規(guī)定的時間窗口內提報需求，嚴格考核需求提報時間窗口外的臨時，緊急需求比例。經(jīng)過各單位對標考核加嚴需求提報管理。通過考核，標準件品類物資需求整合度得到較大提高。

（3）整合供應商資源

集采中心將可采供應商從采供兩個維度對雙方的相互依賴關系進行分析，對供應商進行定位，識別出與集采中心采購規(guī)模相匹配的供應商，通過建立長期穩(wěn)定的合作關系，爭取最優(yōu)條件。下面以供應商A、B、C、D為例通過供需關系矩陣說明（見圖2）。供應商A、供應商B提供的產(chǎn)品集采中心替代選擇較少，同時集采中心采購額在供應商A、供應商B的占比較高，雙方互為核心型關系。此兩家供應商定位為集采中心的核心供應商。供應商C的產(chǎn)品集采中心替代選擇較小，但集采中心在供應商C的采購額占比很小，供應商C定位為集采中心的關注型供應商。集采中心在后續(xù)的工作中擬積極尋找該供應商的替代者。供應商D的產(chǎn)品集采中心有一定替代性，同時集采中心采購額在供應商D處占一定份額，該供應商定位為集采中心的商務型供應商，雙方可繼續(xù)保持良好順暢的合作關系。

集采中心與供應商A、供應商B兩家核心供應商簽署了集團集采框架協(xié)議，明確了雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關系，在賬期、技術交流等方面基于兩家核心供應商一定優(yōu)惠條件，兩家核心供應商均給予集采中心一定的價格優(yōu)惠及優(yōu)先排產(chǎn)待遇。

2.消除供應商不同客戶間報價差距，建立集團標準件品類物資價格參照系

航天用標準件品類物資大部分屬于通用產(chǎn)品，科技集團供方名錄內不同供方產(chǎn)品存在一定通用性。名錄內供方基于成本及市場報價。其中成本部分，一般由供方技術部門根據(jù)物資主要屬性，根據(jù)成本計算公式確定，比較固定，不存在地區(qū)差異；市場部分，分散采購管理模式下，因各地區(qū)市場策略不同，存在一定地區(qū)及客戶差異。導致個別物資在航天科技集團范圍內采購價格差距較大。部分客戶的部分物資分散采購下采購價格高于集團價格水平。

通過集采價格數(shù)據(jù)分析，準確識別高于集團價格水平的報價，協(xié)助供應商搭建統(tǒng)一的標準件航天科技集團集采價格體系，建立航天科技集團集采價格庫，對發(fā)揮集采效能，降低集采客戶采購成本，至關重要。具體措施和思路如下：

（1）統(tǒng)一計量單位

標準件集團集采初期，集采客戶部分物資計量單位不統(tǒng)一，如鉚釘類產(chǎn)品，存在以重量（千克）計價，及以件計價兩種模式，集采中心經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)絕大部分標準件類物資均為以件計價，且以件計價更精準，故協(xié)調用戶及供應商，將標準件集團集采類物資計量單位統(tǒng)一為件。

（2）成本分解報價法

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，將采購頻次高的標準緊固件品類分為7個產(chǎn)品品類：螺栓螺釘、螺母、平墊圈，彈簧墊圈，螺紋襯套、鉚釘、標準件組合件、其他。涉及96個小類307個品種。

對同一品類的供應商，在觸發(fā)詢比價價格談判或框架協(xié)議測試報價時，要求供應商按成本拆分報價（見表1）。通過成本分解，集采團隊可精細化的分析供應商報價，并進行對比。如利潤，一般根據(jù)合同或協(xié)議為固定值或區(qū)間；材料費用，可參考市場價比對；管理費用，應符合相關計提比率要求；加工費，可對比不同供應商報價差異或行業(yè)水平。通過成本拆分可識別出具有降本空間的具體成本要素及原因，與供應商進行有理有據(jù)有效的價格談判。

（3）搭建標準件集團集采價格庫

以框架協(xié)議價格數(shù)據(jù)為基礎，各用戶可參考歷史價格為補充，以用戶、供應商兩個維度建立集團集采標準件價格庫。對同一用戶不同供應商，同一供應商不同用戶的報價極差或標準差較大的價格數(shù)據(jù)進行成本分解分析，通過成本分解談判，縮小同一類物資的價格波動，使集團不同用戶，不同供應商間的標準件物資體系化，搭建集團集采價格參照系。

3.實施框架協(xié)議采購模式，提高成本控制效率

傳統(tǒng)的“一單一詢價，一單一談判，一單一簽約”的采購方案，存在重復性工作較多，采購訂單生成效率較低，部分供應商間惡性價格競爭的問題，年度價格協(xié)議采購方案，只能適用于單一來源供應商的物資，對于可采范圍有多家競爭供應商的物資，缺乏解決方案。為解決上述問題，標準件集團集采采購團隊對采購方案進行改造，實施框架協(xié)議采購模式。具體措施和思路如下：

（1）標準件集團集采框架協(xié)議概述

框架協(xié)議采購模式是指對于集團歸集的物資需求，根據(jù)集采用戶提供的可采供應商范圍或可采供應商短清單，通過物資中心質量、財務、科研等管理部門會同相關客戶，經(jīng)對供應商質量、價格、周期、服務等維度綜合評定，對每一類物資優(yōu)選與此類物資采購規(guī)模匹配的相應數(shù)量供應商，集采客戶、集采中心、集采供應商三方簽訂標準件框架協(xié)議，后續(xù)集采中心在框架協(xié)議條件下實施采購的一種采購方案。

（2）框架協(xié)議物資清單來源

框架協(xié)議物資清單主要有兩種來源，一是集采客戶預估后續(xù)需求產(chǎn)生清單，二是集采中心根據(jù)集采客戶歷史采購記錄優(yōu)化產(chǎn)生清單。根據(jù)集團集采框架協(xié)議歷史執(zhí)行情況看，采用客戶預估需求方式產(chǎn)生的清單框架協(xié)議利用率高，根據(jù)集采客戶歷史記錄預估生成清單的模式較易在中小客戶中推廣。

（3）供應商選擇

在符合集采客戶該項物資質量要求的供應商范圍或短清單中發(fā)出框架協(xié)議詢價函，根據(jù)綜合評定優(yōu)選。對范圍內每一項物資編碼確定唯一優(yōu)選供應商，但每一標準可有不同供應商中標。在采購方案實際執(zhí)行過程中，如集采客戶臨時性需求選商策略更改（如成本優(yōu)先變?yōu)橹芷趦?yōu)先）導致該項物資框架協(xié)議中標供應商不在備選供應商范圍短清單中，物資中心供應鏈系統(tǒng)可自動識別，將采購方案轉換為詢比價采購方案。

集采中心自2021年開始全面推進框架協(xié)議簽訂工作，并形成了框架協(xié)議簽訂標準化流程（見表2 ）。

四 、成本控制實施效果

2018年8月至2022年5月，標準件集采中心已完成集團公司59家三級單位標準緊固件類物資集中采購工作，與兩家主力供應商簽署戰(zhàn)略框架協(xié)議，此兩家產(chǎn)品對航天科技集團的采購價格，均有整體下調。通過集中采購價格數(shù)據(jù)分析策略，共識別出1600項高于集團價格水平的物資，通過與供應商談判，共降低采購成本1500余萬元。簽訂框架協(xié)議7000余項，框架協(xié)議采購金額3966萬元，框架協(xié)議價均不高于歷史采購價格，根據(jù)需求預估量及物資清單整合程度，部分框架協(xié)議價格低于集采客戶歷史采購價格。截至2022年5月，集采中心框架協(xié)議采購模式累計降低采購成本307.36萬元。

五、結束語

國際航天領域的競爭，先進的技術不再是唯一的優(yōu)勢，產(chǎn)品的成本成為贏得競爭的重要手段。經(jīng)過4年實踐，航天科技集團標準件集采中心構建與實施了一套適用航天型號用標準件品類物資的集團集采集中采購成本控制方法。面向未來，集采中心將根據(jù)業(yè)務實際，對成本控制方法不斷迭代，利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析與信息化手段，提升采購管理水平，打造航天標準緊固件采購供應生態(tài)圈。

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