很多企業(yè)為了降本提效合規(guī)管控，選擇“極端集中”的做法，但也隨之引來一些問題，比如子公司、事業(yè)部會(huì)投訴買的東西質(zhì)量不好，買得慢，甚至供貨不及時(shí)耽誤生產(chǎn)，影響銷售業(yè)績(jī)。
但是當(dāng)企業(yè)選擇分散采購(gòu)，各自采買，新的問題又出現(xiàn)了，價(jià)格虛高、庫(kù)存積壓嚴(yán)重、花費(fèi)增加等問題層出不窮。
企業(yè)采購(gòu)，分散是錯(cuò)，集中也是錯(cuò)，到底該何去何從？
本期我們將從《曠世奇采社》視頻號(hào)的一期視頻中，找到答案。視頻為支出寶CEO楊紅提參與錄制的一檔訪談?lì)惞?jié)目，主題正是《企業(yè)要不要做集中采購(gòu)》。
視頻時(shí)間：2022年9月26日
主 題：企業(yè)要不要做集中采購(gòu)？
主持人：楊紅提 支出寶CEO
嘉 賓：張斌 年采購(gòu)額百億級(jí)負(fù)責(zé)人
王建昕（Jason） 超20年采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)
核心觀點(diǎn)概覽：
①集采是企業(yè)必然要經(jīng)過的一個(gè)階段或者目標(biāo)，特別是大中型企業(yè)和集團(tuán)型企業(yè)
②驅(qū)動(dòng)企業(yè)選擇集采的核心要素：【采購(gòu)全成本】是否達(dá)到最優(yōu)
③比價(jià)是必須的，但單品價(jià)格不等于成本
④權(quán)利的重組是影響采購(gòu)方式變革的重要因素
⑤該不該做集采，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的才是最好的
以下是對(duì)話實(shí)錄，略有刪減:
Q：企業(yè)到底要不要做集中采購(gòu)？為什么要做集中采購(gòu)？
Jason：
對(duì)于集中采購(gòu)，我的理解是：從采購(gòu)層面來講，把同類或類似的產(chǎn)品和服務(wù)集中做統(tǒng)一的招投標(biāo)，然后為本公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門、分公司來做一個(gè)集中的采購(gòu)行為。
業(yè)界還有另外一種對(duì)集采的理解：把采購(gòu)的團(tuán)隊(duì)和權(quán)力上升到集團(tuán)公司總部來管理，這兩種都沒錯(cuò)，都屬于集中采購(gòu)。
從我理解來講，集采的好處：
首先，讓更少的人，做更多的事情，把分采或者更多的需求統(tǒng)一交由少數(shù)人管理，因此對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商開發(fā)、評(píng)估、維護(hù)、管理也就更加容易，需求集中、管理集中、供應(yīng)商集中，更有利于企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略采購(gòu)策略。
其次，合規(guī)角度，減少公司的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，提高供應(yīng)商質(zhì)量，因?yàn)楣?yīng)商數(shù)量少，所在在供應(yīng)商的管理、關(guān)系維護(hù)等整個(gè)采購(gòu)成本上會(huì)有所下降或降低。
所以就我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來講，集采是企業(yè)必然要經(jīng)過的一個(gè)階段或者目標(biāo)，特別是大中型企業(yè)和集團(tuán)型企業(yè)。
但并不是說，集采就一定比分采好。驅(qū)動(dòng)企業(yè)家們選擇集采的核心要素是采購(gòu)全成本是否達(dá)到最優(yōu)，而不是所謂的集采的好處。
舉個(gè)例子，集團(tuán)采購(gòu)簽了某品類的合同，但分公司在實(shí)施上，物流成本、實(shí)施成本、售后服務(wù)成本都有可能會(huì)增加，把所有因素加在一起，才能衡量出當(dāng)前的集采方案是否是最優(yōu)的解決方案。
所以，要不要做集采，我的建議是，看集采落地之后，總的運(yùn)營(yíng)成本是否會(huì)降低，為企業(yè)帶來價(jià)值。
Q：企業(yè)該怎么看待總運(yùn)營(yíng)成本的概念呢？舉個(gè)例子，之前有客戶咨詢到我們，他們集團(tuán)也做了一些品類的集采，卻被區(qū)域的同事挑出來說，我這里買都比你那邊便宜兩毛錢。
Jason：
不建議大家單獨(dú)比價(jià)，價(jià)格是一定要比的，但千萬(wàn)別拿單品的價(jià)格和成本劃上等號(hào)。
舉個(gè)例子，集團(tuán)采購(gòu)洗衣粉10元/袋，某個(gè)分公司的同事在當(dāng)?shù)刭I可以9.8元/袋買到。但放大到整體來講，如果每個(gè)分公司都需要再次談價(jià)格，勢(shì)必需要投入一定的人力物力成本。
而選擇集中采購(gòu)，人力物力就可以節(jié)省下來，如果節(jié)省下來的成本能抵掉這“2毛錢”，就選集采，如果不能抵掉，就選分采。所以集采該不該做，做到什么程度，什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)，數(shù)據(jù)是關(guān)鍵。
在質(zhì)量、交付穩(wěn)定的情況下，總運(yùn)營(yíng)成本是否做到最優(yōu)？采購(gòu)的人效是多少？每個(gè)人管理的預(yù)算是多少等等，這些都可以作為衡量集采的參考因素。
張斌：
關(guān)于企業(yè)是否要做集中采購(gòu)，我覺得要看兩方面需求。
第一：業(yè)務(wù)需求。
比如說當(dāng)市場(chǎng)區(qū)域需要拓寬，我們面對(duì)品類的市場(chǎng)不同、區(qū)域市場(chǎng)的變化、包括全球市場(chǎng)的一些特性，就需要對(duì)一些品類進(jìn)行把控。
其次是品類的特性，假設(shè)我們需要一些大宗原材料，然后由于種種原因，我們需要在200公里的半徑內(nèi)，滿足這個(gè)需求，這時(shí)候，就需要我們?cè)谝欢ǖ膮^(qū)域范圍內(nèi)，集中整合所有可能性。
還有一些，比如說工業(yè)品，或者是備品備件，盡管可能在全國(guó)的方方面面都有供應(yīng)，但從供應(yīng)商的規(guī)模效應(yīng)上，我們可以得到一些降本增效的機(jī)會(huì)，這也是潛在的集采降本機(jī)會(huì)。
另外，就是資源的整合，比如說剛才提到的，整合之后，企業(yè)能夠及時(shí)節(jié)約多少人力成本？
假如當(dāng)前是好幾個(gè)團(tuán)隊(duì)針對(duì)一個(gè)品類在采購(gòu)，那如果整合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)針對(duì)一個(gè)品類采購(gòu)，這樣的話，可能就存在百分之幾甚至幾十的資源整合、節(jié)約的可能性。
第二：組織的需求
我個(gè)人理解其實(shí)就是“政治”的需求。這里一般指的是機(jī)構(gòu)變化，當(dāng)然機(jī)構(gòu)變化會(huì)涉及到比如說大的變革，甚至是一些經(jīng)濟(jì)上的重要影響，我們可能就需要通過集采去做整合管控。
所謂變革，指的是比如說管理層的人事大變動(dòng)，或者企業(yè)要拓展新的業(yè)務(wù)，或者大方向的調(diào)整等等，就可能需要把采購(gòu)權(quán)力回收，以方便更好的管控整合。
至于該不該做集采，還是那句話，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的才是最好的。
舉個(gè)例子，當(dāng)企業(yè)發(fā)展越來越快，組建多個(gè)分公司，在采購(gòu)交付的時(shí)候，就沒辦法做到嚴(yán)格意義上的集中采購(gòu)，這個(gè)時(shí)候，就可以選擇權(quán)力下放，讓分公司的同事在當(dāng)?shù)剡x擇性價(jià)比高、質(zhì)量好、價(jià)格佳的供應(yīng)商解決問題。
集采還是分采，沒有完全的對(duì)錯(cuò)或者好壞，適合的才是最好的。
相信看完了本篇文章，大家對(duì)于要不要做集采已經(jīng)有了自己的判斷的了，那么，接下來如何做好集采，該用什么標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估集采效果呢，下期我們將繼續(xù)分享【集采】方法論，解讀集采到底該怎么做，才能滿足業(yè)務(wù)需求，讓服務(wù)下沉。
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