雖然現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)，渠道碎片化也越來越嚴(yán)重，但是對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)來說，渠道商的使命依然沒有結(jié)束，我認(rèn)為也不會(huì)結(jié)束，渠道商和廠家必然長(zhǎng)期存在，渠道管理依然是很多企業(yè)的重要課題。
我們以快消品企業(yè)為例，渠道管理依然是銷售管理的重中之重，接觸過很多企業(yè)，我們總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)在渠道管理中的三個(gè)通病，大家看看是不是這么回事。
一、通路扁平化陷阱
在去中間化的過程中，扁平化一定是被提的最多的，但是扁平化搞了這么多年，反反復(fù)復(fù)，渠道問題還是一大堆，做得好的也還是沒幾家。市場(chǎng)重心下沉，通路扁平化，它的好處是所有人都看的到的。但在通路扁平化的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的管理層次卻增加了。以前營(yíng)銷系統(tǒng)只有1～2個(gè)管理層次，現(xiàn)在卻普遍有3～4個(gè)管理層次。在通路扁平化過程中，我們發(fā)現(xiàn)廠家的銷售管理系統(tǒng)卻呈現(xiàn)多層級(jí)化現(xiàn)象。以前典型的銷售管理體系是：總部→省級(jí)（或大區(qū)）業(yè)務(wù)員?，F(xiàn)在的典型銷售管理體系是：總部→大區(qū)經(jīng)理→省級(jí)分公司→市級(jí)辦事處→縣級(jí)業(yè)務(wù)員→一線業(yè)代。在通路結(jié)構(gòu)扁平化的過程中，廠家的銷售管理體系卻出現(xiàn)層級(jí)化現(xiàn)象，這就是營(yíng)銷的“扁平化陷阱”。只有管理能力強(qiáng)大的企業(yè)才能夠有效地實(shí)行通路扁平化。很多企業(yè)的崩潰實(shí)際上是過度擴(kuò)張和過度扁平化后管理力不支的結(jié)果。
我們經(jīng)常講的扁平化通常是為了壓縮管理層級(jí)，而很多企業(yè)熱衷推行的通路扁平化，卻增加了很多管理層級(jí)，效率不升反降。
二、不敢放權(quán)，瞎指揮
中國(guó)市場(chǎng)之大，區(qū)域市場(chǎng)差異之大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了整天坐在辦公室的總部管理人員的想象?？墒?，大多數(shù)總部人員仍然坐在辦公室，憑想象指揮一線營(yíng)銷人員。中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷總部一般不敢放權(quán)，因?yàn)椤耙环啪蛠y”已經(jīng)被無數(shù)事實(shí)證明。但是，集權(quán)并不能成為總部要求一線人員“削足適履”適應(yīng)總部的借口。中國(guó)企業(yè)總部與區(qū)域經(jīng)理們之間就像做買賣一樣討價(jià)還價(jià)?？偛坑袃煞N典型做法：一種是總部拿出一個(gè)“統(tǒng)一方案”，然后要求各區(qū)域 “削足適履”；另一種是由于總部不了解區(qū)域市場(chǎng)的狀況，拿不出具體的政策，因此，把拿政策、方案的任務(wù)交給一線經(jīng)理們。但是，總部對(duì)一線經(jīng)理們又不放心，于是，就開始“漫天要價(jià)，落地還價(jià)”?？偛繉?duì)區(qū)域經(jīng)理們的要求總是“第一遍不答應(yīng)，要急了才給”，“見面砍一半”。因此，往往喪失做市場(chǎng)的時(shí)機(jī)和力度。
不敢放權(quán)，是總部為掩蓋自己無能的表現(xiàn)，有能力的公司，是敢于對(duì)區(qū)域放權(quán)的。
美的和碧桂園就是典型的案例。美的和碧桂園的區(qū)域分公司都是有非常大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的，一個(gè)分公司就是一個(gè)小總部，他們有自己的目標(biāo)，他們有自己的預(yù)算，他們有自己的團(tuán)隊(duì)，他們可以制定適合自己的銷售策略，他們可以向總部提出要求，他們可以分享自己經(jīng)營(yíng)的成果。
強(qiáng)勢(shì)總部是大眾產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)分銷、廣告拉動(dòng)時(shí)代的產(chǎn)物，面對(duì)已經(jīng)高度差異化的區(qū)域市場(chǎng)，區(qū)域市場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)將成為必然。因此，未來必然是總部的虛擬化，市場(chǎng)決策重心向區(qū)域市場(chǎng)下沉。
三、大總部病，不下市場(chǎng)，官僚主義盛行
前段時(shí)間，我們?cè)谧咴L一個(gè)客戶的市場(chǎng)時(shí)，區(qū)域人員就向我們“吐槽”，作為一個(gè)省級(jí)區(qū)域的銷售總監(jiān)，總部隨便一個(gè)文員都可以向他們“發(fā)號(hào)施令”，而且毫無邏輯，朝令夕改，簡(jiǎn)直就是拿著雞毛當(dāng)令箭，讓本該專心打仗的一線銷售做了大量的無效工作，下面的人卻敢怒不敢言。這種現(xiàn)象可能在很多企業(yè)都存在。
大總部病是集權(quán)體制的產(chǎn)物。無論職務(wù)大小，總部人員見到一線人員，總有“見官大半級(jí)”的感覺。中國(guó)人喜愛在總部工作，是因?yàn)殡m然收入不高卻很體面?？偛柯毮懿块T對(duì)一線人員有種天生的優(yōu)越感。這種優(yōu)越感不僅滋生官僚主義，也同時(shí)滋生“兵僚主義”?！氨拧彪m然沒有權(quán)力，卻能夠把準(zhǔn)流程。都說閻王易見，小鬼難纏，這些“小鬼”雖然成不了事，但要壞你的事卻易如反掌。
另外一個(gè)奇怪現(xiàn)象是，總部銷售部的人員天天坐在辦公室，很少下市場(chǎng)。他們總有做不完的行政工作，總有開不完的會(huì)，可卻都是些事務(wù)性的工作，對(duì)真正的銷售帶動(dòng)作用非常有限。這在我們看來是很難理解的，美的事業(yè)部的總部人員，從總經(jīng)理到財(cái)務(wù)，幾乎每個(gè)月都要下市場(chǎng)，更別說直接為銷售服務(wù)的市場(chǎng)部、渠道部，他們大部分時(shí)間都在市場(chǎng)跑。
做銷售，不下市場(chǎng)，不接觸一線，即使過往經(jīng)驗(yàn)再豐富，也不可能做出正確的決策。對(duì)企業(yè)而言，“從商品到貨幣驚險(xiǎn)的一跳”發(fā)生在終端，通路只不過是倉(cāng)庫(kù)的轉(zhuǎn)移而已?？墒?，總部聽到的聲音極少來自終端，企業(yè)營(yíng)銷的方向和重大政策通常掌握在總部手中，而終端是決定營(yíng)銷方向和政策的源泉。不下市場(chǎng)，不走終端，怎么可能做出正確的決策。
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