對于很多產(chǎn)品人而言，商業(yè)模式是遙遠而模糊的概念，在日常工作中不經(jīng)常接觸。但隨著產(chǎn)品環(huán)境的變化，商業(yè)能力也成為了許多產(chǎn)品人需要了解與與深入的主題。本文了關于商業(yè)模式的相關概念，總結(jié)了一些對于商業(yè)能力的提高與應用的方法，希望對你有所幫助。

相信對于很多產(chǎn)品人來說，商業(yè)模式一直都是一個遙遠又模糊的概念。在工作中很少需要直接參與，畢竟我們大多數(shù)人大多數(shù)時候都只是默默無聞的底層打工人。在生活中可能會偶爾聊到，但又似乎很難講清楚那到底是個什么東西。

但是隨著產(chǎn)品人生涯的不斷深入發(fā)展，就會發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式會變成繞不開的主題。而在整個產(chǎn)品領域的變化下，商業(yè)模式也成為產(chǎn)品人的重要能力。

一、為什么是商業(yè)模式

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的概念是從傳統(tǒng)意義上的“產(chǎn)品”延伸而來的，是在互聯(lián)網(wǎng)領域中產(chǎn)出而用于經(jīng)營的商品，它是滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶需求和欲望的無形載體。簡單來說，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就是指網(wǎng)站為滿足用戶需求而創(chuàng)建的用于運營的功能及服務，它是網(wǎng)站功能與服務的集成。

上述是百度對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的通識定義。跟很多標準定義一樣，說的對，但是又好像跟自己想要的答案差了點意思。而我對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的定義是：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是企業(yè)的商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)端的映射。在這個定義下，產(chǎn)品只是手段、外殼，商業(yè)模式才是本質(zhì)與核心。而對于產(chǎn)品人來說，其實大多數(shù)都應該歸納到商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的范疇。

對于產(chǎn)品這樣的崗位，既不用像銷售精英一樣談客戶拿項目，也沒法像商業(yè)大佬一般拉融資搞合作。那么商業(yè)能力在產(chǎn)品上的主要體現(xiàn)，就是商業(yè)模式。商業(yè)模式可以理解為，企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務關系與價值鏈條的解決方案。產(chǎn)品經(jīng)理需要參與到這個解決方案，因為商業(yè)模式關系到企業(yè)每個人。產(chǎn)品經(jīng)理也都在執(zhí)行著這個解決方案，因為商業(yè)模式中涉及到互聯(lián)網(wǎng)的部分，都是產(chǎn)品經(jīng)理的職責范圍。

二、商業(yè)模式模型

虛談廢務，任何方案都需要具體呈現(xiàn)，商業(yè)模式也不例外。本節(jié)推薦兩種比較常用的商業(yè)模式模型，能夠更加直觀、系統(tǒng)地了解商業(yè)模式本身。

1. 商業(yè)模式畫布

商業(yè)模式畫布是常用的分析模型，一共包含9大模塊，能夠非常清晰地梳理模式中的關系。

客戶細分Customer Segments，描述商業(yè)模式的目標客戶組成?？蛻羰巧虡I(yè)模式的核心，精準地劃分、定位目標客群，是商業(yè)模式的前提。

價值主張Value Propositions，描述滿足客戶創(chuàng)造價值的方式。這里定義了通過什么樣的方式，滿足客戶什么樣的需求，是商業(yè)模式的關鍵動作。

渠道通路 Channels，描述價值主張觸達到客戶的通道。這里定義了企業(yè)與客戶建立關系傳遞價值的接口，包括時機、形式，以及對應的管控。

客戶關系 Customer Relationships，描述企業(yè)與客戶的業(yè)務關系。這里定義了企業(yè)以何種身份與方式，向客戶提供服務。

核心資源 Key Resources，描述企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)模式所具備的支撐條件。這里定義了企業(yè)資源的關系、盤剝、部署、協(xié)調(diào)等重要事宜。

關鍵業(yè)務 Key Activities，描述企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)模式所需要執(zhí)行的重要事項。這里定義了企業(yè)業(yè)務開展的關鍵執(zhí)行點。

重要合作 Key Partnerships，描述企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)模式所涉及的外部關系網(wǎng)絡。這里定義了企業(yè)的外部合作、供求關系。

成本結(jié)構 Cost Structure，描述企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)模式所投入的成本開銷。這里定義了成本結(jié)構、投入計劃已經(jīng)管控方案。

收入來源 Revenue Streams，即盈利模式，描述企業(yè)的最終收入來源。這里定義了營收手段、定價方案等。

我們可以借鑒早期Uber，使用商業(yè)模式畫布進行簡單地演練（基于早期版本，僅做參考）：

2. 神奇三角

另一種更為簡化但同樣有效的商業(yè)模式模型，來源于《商業(yè)模式創(chuàng)新設計大全》的“神奇三角”，或者更形象地稱之為“3W1H三角”。神奇三角將商業(yè)模式劃分為目標客戶、價值主張、價值鏈條、盈利機制4部分。

• 目標客戶（who）：目標客戶是誰？客戶依然是商業(yè)模式的核心，準確定位到客群，是商業(yè)模式的關鍵前提。
• 價值主張（what）：為客戶提供什么？通過什么樣的方式，滿足客戶什么樣的需求，使商業(yè)模式能有的放矢。
• 價值鏈條（how）：如何實現(xiàn)？價值鏈條是企業(yè)實現(xiàn)價值主張所進行一系列流程和活動，是商業(yè)模式的關鍵執(zhí)行。
• 盈利機制（why）：為什么能盈利。盈利機制描述成本構成、利潤生成等方面，闡述了最終使商業(yè)模式在經(jīng)濟上可行的原因。

在神奇三角模型中，更加強調(diào)為什么樣的客戶（Who），通過怎樣的方式（How），提供什么樣的服務（What），以實現(xiàn)什么樣的盈利（Why）?？梢钥醋鍪巧虡I(yè)模式畫布的精簡與融合。同上，我們在神奇三角模型中，可以將Uber的商業(yè)模式進行如下描述。

三、商業(yè)模式應用

在之前的文章中我們提過，邏輯思維能力最明顯的表象就是，讓自己做的產(chǎn)品make sense，對別人做的產(chǎn)品get sense。其實運用商業(yè)模式的具體效果，依然可以這么概括。使用商業(yè)模式模型，就可以更加直觀地進行商業(yè)分析。

1. 評判

在多年的產(chǎn)品生涯中，總是會遇到各種各樣的創(chuàng)業(yè)項目，自然也就會接觸到各種各樣的商業(yè)模式。好的商業(yè)模式總是讓人眼前一亮，但是又經(jīng)常說不出個所以然。差的商業(yè)模式總是讓人如鯁在喉，感覺有問題但就是說不清楚問題在哪里。通過模型，就能夠?qū)ι虡I(yè)模式進行分析判斷。

在之前的文章中有提到一個工地招聘民工的項目，這里就可以通過模型來進行分析。項目比較簡單，就是大量的工地都會面臨招工難的問題。公司的想法是將工地和民工都拉上線，讓雙方能夠在線進行溝通、招聘。

我們可以逐一分析問題。首先是客戶細分中的問題，項目是希望在線撮合雙方合作，而民工群體年齡偏大、文化程度不高。所以想要民工在線應聘工作，是一個不能說絕對不行，但是教育成本一定很高的事情。

然后是價值主張中的問題，除了剛剛說的民工很難在線應聘，對于工地來說也并沒有解決最終問題。工地招工需求量大，單點式的逐一溝通，成本太高。平臺沒有考核和認證，不能保證民工能力的真實有效。平臺沒有保障政策，不能維護招聘方的權益。

再后是關鍵業(yè)務中的問題，平臺僅僅是做一個開發(fā)工作，就寄希望雙方能夠自發(fā)地上線互動。如何組織民工群體，如何向項目、公司進行宣傳推廣，只字未提。

再后是核心資源與重要合作的問題，平臺的設計還是在于開發(fā)一套系統(tǒng)，而沒有資源能夠支撐業(yè)務，也沒有合作伙伴能夠借勢發(fā)展。

最后是收入來源中的問題，公司并不知道民工的打工收入是?？钯~戶，受嚴格監(jiān)管。所以說平臺并不能夠掌握資金流，就更不可能通過薪酬來盈利。

上述就是真實項目商業(yè)模式的分析示例，很容易看出來，這就是一個純粹拍腦袋意淫出的項目。然而在現(xiàn)實中，很多項目并不需要窮舉出所有問題，一個方面說不通，項目也就推不動。就比如我們說一個項目很難起量，那多半是目標客戶定位有問題。就比如我們說一個項目很難賺錢，那可能是成本與收入的管控有問題。再比如我們對一個項目發(fā)起人說“憑什么是你”，那就是不管項目多么好，在核心資源或者重要合作方面一定乏善可陳。

2. 映射

我們說互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是企業(yè)的商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)端的映射，而這個映射的過程，就是產(chǎn)品經(jīng)理的執(zhí)行。在日常工作中，我們總是有各種各樣的方法論去遵照和執(zhí)行。但是在遇到與業(yè)務、企業(yè)、行業(yè)等相關的關鍵問題時，常規(guī)的方法論就會容易顯得不給力了。這種情況下，我們工作的重要依據(jù)，就是看產(chǎn)品與商業(yè)間的映射關系。映射問題可以歸納為，商業(yè)模式有需要的沒有實現(xiàn)，商業(yè)模式不需要的做了實現(xiàn)。簡單倆說就是，該做的不做，不該做的做了。

凡客誠品的失敗，就是商業(yè)模式映射到產(chǎn)品實現(xiàn)上出問題的經(jīng)典案例。凡客早期的定位是服裝網(wǎng)絡直銷公司，主打文藝屬性和高性價比。IPO折戟之前，“我和你一樣，我是凡客”的凡客體在網(wǎng)絡上引領了一場全民狂歡，可見當時的凡客發(fā)展多么迅猛。然而成功路上的清醒者總是少數(shù)，初期成功的凡客，并沒有平復心情按照原本的商業(yè)模式走下去。

于是我們看到了11年后的瘋狂擴張，SKU從原本的服裝擴大到了家居、家電、數(shù)碼、百貨等等品類，連創(chuàng)始人陳年都發(fā)出過“誰會在咱們這兒買拖把”的怒吼。即便同樣是售賣，不同SKU下的業(yè)務方式都有差別。專注度分散，無疑會導致產(chǎn)品質(zhì)量問題增加。新門類不斷開辟，大量庫存積壓，成本激增，原本的性價比也就不復存在了。 從比肩阿里、京東的三足鼎立，到落寞退場，凡客的失敗就是不夠?qū)Ｗ⒂谏虡I(yè)模式。

可能有人會說，擴張的決策是老板做的，員工又能怎么樣呢。是，也不是。陳年13年邀請雷軍參觀凡客公司，區(qū)域清空用來展示樣品。路過服裝品類時，陳年自己都承認，幾百個衣架上沒有一件衣服是拿得出手的。而雷布斯自己的評價是，“他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。不夠?qū)Ｗ?、不夠極致是凡客遇到問題的原因”。如果是員工，在老板心猿意馬躁動不安的時候，仍然保持原有基礎業(yè)務穩(wěn)定增長，凡客會不會還有轉(zhuǎn)圜的余地？如果是產(chǎn)品，在上架五花八門的SKU時，仍然給予核心業(yè)務最大曝光最多支持，凡客能不能仍然在細分領域占有一席？

企業(yè)的未來不僅僅是老板的未來，企業(yè)的失敗也不僅僅是老板的失敗?！拔抑皇莻€打工的”，這種思維是產(chǎn)品職業(yè)發(fā)展的巨大障礙。

3. 創(chuàng)新

我們在之前創(chuàng)新相關的文章中已經(jīng)簡單提到的，任何領域都會存在上限，所以創(chuàng)新勢在必行。同理商業(yè)模式或早或晚也會遭遇瓶頸，那么創(chuàng)新也是勢在必行的事情。在很多傳統(tǒng)商業(yè)領域，沒有任何事情能像商業(yè)模式創(chuàng)新一樣，帶來巨大的震動與價值。

我們借助神奇三角模型，就可以對商業(yè)模式的創(chuàng)新有清晰的認識。《商業(yè)模式創(chuàng)新設計大全》原書觀點是，商業(yè)模式創(chuàng)新要求模型4部分中的至少2個部分進行改進。例如，如果我們只是把目標客戶進行替換，很有可能就是拿現(xiàn)成模式套用其他行業(yè)，就不算創(chuàng)新。如果我們只是把盈利機制從免費變?yōu)槭召M，很有可能只是企業(yè)開啟盈利而已，也不算創(chuàng)新。

宜家是自助服務模式的佼佼者。通過售賣待裝貨產(chǎn)品，降低生產(chǎn)和倉儲成本，實現(xiàn)價格優(yōu)勢和巨額營收。越來越多的餐館都推薦掃碼點餐，其實就是自助模式的創(chuàng)新版。通過模型可以看到，目標客戶從家具消費者變成了餐飲消費者，價值主張從家具低價賣場變成了餐飲店便捷下單。兩者都可以通過降低成本提升效率，進而實現(xiàn)盈利。

勞斯萊斯是績效契約模式的先驅(qū)。企業(yè)并不直接出售飛機引擎，而是按照小時進行計費，這種模式幫助勞斯萊斯實現(xiàn)了70%的利潤。我們身邊隨處可見的共享充電寶，也是這種模式的創(chuàng)新版。通過模型可以看到，目標客戶從航空公司變成了有充電需求的個人，價值主張從引擎租賃商變成了充電寶供應商，價值鏈條從點對點營銷變成滿大街覆蓋。

如果我們不能做商業(yè)模式的創(chuàng)造者，那么，通過替代與改進，我們?nèi)匀荒軌驅(qū)崿F(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

四、總結(jié)

產(chǎn)品經(jīng)理具備商業(yè)能力，不一定是為了成為商界大佬。產(chǎn)品經(jīng)理運營商業(yè)模式，也不一定是為了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造。如果視野一直停留在某個功能、流程、產(chǎn)品，那么產(chǎn)品經(jīng)理也就永遠只是一個工具人。

商業(yè)模式能夠幫助產(chǎn)品經(jīng)理對所做工作，從知其然到融會貫通，也能夠在漫長的職業(yè)生涯中建立起更高維的實力護城河。

本文由 @綿竹縣吳彥祖 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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