一、構(gòu)建供應(yīng)鏈的方法與防止供應(yīng)鏈失調(diào)
我一共說兩種策略。一種是構(gòu)建供應(yīng)鏈方法，另一種是制訂年度規(guī)劃和構(gòu)建高效供應(yīng)鏈合作關(guān)系。咱們先來看第一種策略，也就是構(gòu)建供應(yīng)鏈的方法。我想先問你一個問題：你開始組建供應(yīng)鏈團隊了嗎？這里你要注意了，組建供應(yīng)鏈團隊最重要的就是要有一個科學(xué)合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)。沒有這種結(jié)構(gòu)的話，在供應(yīng)鏈運作的過程里，即便是你用再多的方法，也不能達到預(yù)期的效果。如果說你們公司是新成立的，那么作為一個新公司，你應(yīng)該怎么去尋找合適的合作伙伴，構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈呢？雖然我們常說，供應(yīng)鏈的構(gòu)成會發(fā)生變化，但是你要知道，改變供應(yīng)鏈上的節(jié)點公司不能太隨便，也不能太頻繁。而且，供應(yīng)鏈的構(gòu)建是供應(yīng)鏈管理當中的首要環(huán)節(jié)，同時，這也是很重要的一個環(huán)節(jié)。
所以，你一定要重視供應(yīng)鏈的構(gòu)建?！ 〗酉聛恚揖驼f說構(gòu)建供應(yīng)鏈的過程里，你要注意的兩個方面。第一個方面是文化相似，也就是供應(yīng)鏈上那些公司的文化相似。當然，每個公司都會有自己獨特的企業(yè)文化，可是在構(gòu)建供應(yīng)鏈的過程里，不是要突出這些企業(yè)文化的個性，而是要體現(xiàn)出這些文化的共性，這就涉及到了企業(yè)文化的兼容性。你要明白，企業(yè)文化的兼容性對供應(yīng)鏈運作的成功有很重要的作用。
這是為什么呢？因為文化是公司各種行為的指導(dǎo)思想，文化一致性越高，供應(yīng)鏈里各個公司的運作也就越和諧。要想實現(xiàn)這種合寫，構(gòu)建供應(yīng)鏈的時候，各個公司就應(yīng)該了解彼此的文化，然后再構(gòu)建統(tǒng)一的運行模式，相互之間也盡量實現(xiàn)文化協(xié)同。比如說沃爾瑪很重視社會責(zé)任，所以，在選擇供應(yīng)商的時候，沃爾瑪就要求供應(yīng)商必須得守法。比如它會看供應(yīng)商有沒有按照法律要求向工人支付加班費、福利等。
我要說的第二個方面是資源互補。我們都知道，公司的資源是有限的，你要想發(fā)展，就需要充分利用外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源。也就是利用別人的長處來彌補自己的短處，這才有可能降低成本、提高效率，同時也增強公司對環(huán)境的應(yīng)變能力。所以說，公司在構(gòu)建供應(yīng)鏈的時候，一定要對合作公司的業(yè)務(wù)和資源進行有效的評估，選擇跟那些能彌補自己能力不足的公司進行合作，從而讓公司具有持續(xù)發(fā)展的能力。我給你舉個例子來說一下，像生產(chǎn)或者銷售等公司，它們會把資源集中在自己擅長的業(yè)務(wù)方面，而把物流這一輔助業(yè)務(wù)委托給專業(yè)的物流公司。
這些公司為什么這么做呢？主要是因為這么做能降低公司的物流成本。其實，這就相當于進行了資源互補。
但不管怎樣，你要注意了，在真實的公司環(huán)境下，構(gòu)建供應(yīng)鏈是一項很復(fù)雜的工程。除了要考慮我說的這兩點，你還要考慮供應(yīng)鏈管理的組織構(gòu)架、運作組合和管理等問題。
另外，構(gòu)建了供應(yīng)鏈并不意味著你就可以撒手不管了，你還要對供應(yīng)鏈進行管理，防止供應(yīng)鏈失調(diào)。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈是自發(fā)運行的，它們可能會因為各種原因處于失衡的狀態(tài)。原因主要有兩個方面，一方面來說，供應(yīng)鏈上的每個公司都是獨立的經(jīng)營主體，它們都會基于自身的利益來考慮企業(yè)決策，所以再出現(xiàn)利益沖突的情況，供應(yīng)鏈就容易失衡。另一方面來講，信息不對稱導(dǎo)致了企業(yè)之間不能快速實現(xiàn)信息的共享，這也造成了供應(yīng)鏈的失調(diào)。
那么，供應(yīng)鏈失調(diào)會造成什么后果呢？一旦供應(yīng)鏈失調(diào)，就會影響到供應(yīng)鏈 運轉(zhuǎn)效率，增加公司的運營成本，而這些都會給整條供應(yīng)鏈帶來很大的危害。而當供應(yīng)鏈出現(xiàn)失調(diào)情況的時候，各個節(jié)點公司肯定是先從自身利益考慮，都覺得責(zé)任在別人不在自己。一旦發(fā)生了這種情況，節(jié)點公司之間就會相互指責(zé)、埋怨，然后進一步產(chǎn)生信任危機，從而形成惡性循環(huán)，這會讓供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)更加困難。
所以，從這個角度來看，解決供應(yīng)鏈失調(diào)的關(guān)鍵就在于建立一種利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的機制。比如說，你可以建立一個企業(yè)之間的激勵機制，通過這種機制能讓成員企業(yè)形成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，也能讓這些公司的利益和供應(yīng)鏈的整體目標協(xié)調(diào)一致。我相信，做到了這些，供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢就能大大提升。
二、制訂年度規(guī)劃與構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈合作關(guān)系
關(guān)于這個策略，我分兩部分來介紹。先來看制定年度規(guī)劃，你要先知道年度規(guī)劃是做什么的。實際上，年度規(guī)劃就是供應(yīng)鏈的綜合計劃。具體一點來說，在充分考慮整條供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的信息以后，公司和供應(yīng)鏈伙伴應(yīng)該共同制定企業(yè)的主要目標，從而讓公司和供應(yīng)鏈都實現(xiàn)利益最大化，這說的就是年度規(guī)劃的主要作用。也正是因為這樣，你應(yīng)該也看出來了，其實年度規(guī)劃是一個供應(yīng)鏈上的平臺，它可以讓各個公司進行信息交流。
而知道了年度規(guī)劃是什么，下面就是要著手制訂計劃了。在制訂具體各項規(guī)劃的時候，有這么兩點是需要你注意的。一點是說，供應(yīng)鏈市場需求的預(yù)測是所有企業(yè)計劃的最終依據(jù)，所以，這個預(yù)測是很重要的。另一點是說，其余規(guī)劃的制訂呢，都是在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上結(jié)合公司的實際經(jīng)營活動進行的。
這說的是制訂年度規(guī)劃的內(nèi)容。剛才我也提到了，構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈合作關(guān)系也是供應(yīng)鏈業(yè)績提升的辦法。說到供應(yīng)鏈合作關(guān)系，我想問一下，你覺得一條供應(yīng)鏈上的公司之間應(yīng)該有什么樣的關(guān)系？還有就是說，供應(yīng)鏈上的某個公司會不會擁有絕對話語權(quán)？
其實，這涉及到的就是公司應(yīng)該怎么處理跟合作伙伴之間關(guān)系的問題。對于這個問題，我覺得要結(jié)合公司在供應(yīng)鏈上的地位來考慮。而根據(jù)公司在供應(yīng)鏈上所起的作用不一樣，供應(yīng)鏈上的公司也被分成了兩種，一種是核心公司，它在供應(yīng)鏈管理中處于主導(dǎo)地位。另一種是非核心公司，這種公司在供應(yīng)鏈中起協(xié)調(diào)作用。其中，核心公司是整個供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)者和組織者，所以，它應(yīng)該關(guān)注供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展，協(xié)調(diào)各公司之間的關(guān)系。另外，核心公司要盡量實現(xiàn)供應(yīng) 鏈接的整體利益和各節(jié)點企業(yè)的利益相符。也可以這么說，核心企業(yè)享有一定的優(yōu)勢，但是它不能因為這樣就只顧著實現(xiàn)自己的最大化利益，更不能把自己的利益建立在損害節(jié)點公司利益的基礎(chǔ)上。
至于非核心公司，它們應(yīng)該積極參與到供應(yīng)鏈整體目標的制訂當中去，讓供應(yīng)鏈整體利益和公司自身利益相符。同時，非核心公司還要不斷借助核心公司的各種優(yōu)勢提升自己，確保供應(yīng)鏈合作關(guān)系能給公司帶來更多的利潤。這類公司的發(fā)展，最忌諱的就是滿足現(xiàn)在的情況，而且什么事情都聽核心公司的，甚至直接放棄了經(jīng)營權(quán)。你要知道，這些都會給公司帶來不好的影響。
當然了，在具體實踐的過程中，的確存在這么一種情況：整條供應(yīng)鏈的運營是讓一個公司控制的，而且這個供應(yīng)鏈有很好的業(yè)績。但是，不管是核心公司，還是非核心公司都要明白，公司和公司之間并不存在什么隸屬關(guān)系。而從法律角度來說，這些公司的地位是平等的，它們也僅僅是一種動態(tài)的合作關(guān)系。而供應(yīng)鏈管理也只能通過“和諧運營，利益共享”的方式來調(diào)控。不過，你要知道，公司之間想要形成持久、高效的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，需要很長一段時間。
同時，你要知道，形成良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系是一個很復(fù)雜的過程。而如果真正想要建立合作信任的供應(yīng)鏈關(guān)系，我覺得公司可以關(guān)注一下關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這里我說四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第一個是供應(yīng)鏈各個節(jié)點公司高層管理者的合作承諾。第二個是強勢公司對弱勢公司的公平程度。第三個是信息共享機制。第四個是可以預(yù)見沖突的解決方案。通過這些，我相信公司之間很快就能建立一段合作信任的供應(yīng)鏈關(guān)系。
三、庫存控制與管理
我們先來看庫存控制和管理。關(guān)于庫存管理的內(nèi)容，我要說的是制造商的庫存管理。在制造商庫存管理的過程里，需求變異放大現(xiàn)象是很常見的。而關(guān)于需求變異放大，前面我也說過，它是一種牛鞭效應(yīng)。它的產(chǎn)生是因為公司都只知道站在自己的角度思考問題，然后信息逐級傳遞的過程里失真現(xiàn)象越來越明顯。所以說，解決牛鞭效應(yīng)的問題，關(guān)鍵還是要從實現(xiàn)信息的共享入手。
其實，在具體實踐的過程里，各個公司都會把最終消費市場的實際需求作為生產(chǎn)計劃制定的依據(jù)，然后再把這個作為經(jīng)營決策的依據(jù)，以此來有效消除牛鞭效應(yīng)。而我上節(jié)課提到的年度規(guī)劃，它能給這些公司提供信息共享的機會。另外，在公司實際經(jīng)營的過程里，解決牛鞭效應(yīng)還可以通過別的方式進行。像什么構(gòu)建信息 系統(tǒng)、合理分擔(dān)庫存、縮短提前期等，這些都能解決牛鞭效應(yīng)。
既然說到了庫存管理的問題，我覺得就有必要提一下零庫存。這里你要先搞清楚一點，零庫存不是說倉庫里的某種或者某些物品的儲存數(shù)量都是零，而是說通過實施特定的庫存控制策略，從而實現(xiàn)庫存量的最小化。也就是說，零庫存只是一種形象地比喻，因為在實際操作的過程里，它很難真正實現(xiàn)，這跟庫存的功能是分不開的。
其實，高庫存會占用公司的資源，還會增加公司的成本，降低公司的運行效率。
也正是因為這樣，公司需要盡量減少無效庫存。說到底，庫存是為了應(yīng)對市場需求的不確定性才存在的，所以，降低庫存也必須從降低需求不確定性角度入手。
鑒于這種情況，加強供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)，增強公司之間的信息交流和共享是很重要的，因為這么做能實現(xiàn)庫存決策信息的透明性、可靠性和實時性。
另外，公司也可以采用供應(yīng)商管理庫存的方式降低庫存。這種方式其實就是讓供應(yīng)商給客戶管理庫存，同時讓供應(yīng)商給客戶制定庫存策略和補貨計劃。那么，什么時候適合采用這種方式呢？要是供應(yīng)鏈上成員之間形成了一種緊密業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，那么供應(yīng)鏈上的公司就可以采用這種方式進行庫存管理。
四、處理預(yù)訂合同和緊急訂貨
先來看簽訂預(yù)訂合同的內(nèi)容。在每年年初的時候，上下游公司之間都要簽訂全面的預(yù)銷預(yù)購合同。他們需要承諾自己當年的最低銷售量，也要明確自己的權(quán)利和義務(wù)。那么，為什么要簽訂預(yù)購合同呢？這個合同有沒有必要呢？
你要知道，在整條供應(yīng)鏈上，終端零售企業(yè)處于最末端的位置，也是離消費者最近的一個環(huán)節(jié)。同時，終端零售企業(yè)也最了解整個市場的需求和顧客的特點。
相對來說，它對于市場的分析也是比較準確的。因為這些終端零售企業(yè)指導(dǎo)消費者需要什么、什么時候需要，還有就是用什么樣的方式去滿足消費者的需要。所以，簽訂了合同之后，分銷渠道可以安排自己的銷售計劃和相應(yīng)的渠道管理工作。
而且，通過這個合同，上下游企業(yè)之間也形成了一種相互約束的契約關(guān)系，對彼此也是一種銷售的保證。也正是因為這樣，簽訂預(yù)定合同還是有必要的。
知道了簽訂預(yù)定合同的重要性，下面，我來告訴你關(guān)于緊急訂貨的內(nèi)容。很多公司都使用過緊急訂貨的方式，因為這么做能縮短運輸周期，也能讓產(chǎn)品盡快投入到市場里面。而且，緊急訂貨也能滿足消費者的需求，幫助公司獲得利潤?？伞 ∫哉f，緊急訂貨是一舉多得的好事情。但是，你也應(yīng)該認識到，緊急訂貨為公司帶來利益的同時，終端零售企業(yè)的運輸成本也大大升高。另外，要是公司過度依賴緊急訂貨的話，那么分銷渠道企業(yè)的庫存可能就會下降，甚至出現(xiàn)零庫存的現(xiàn)象。
有人會說，零庫存不是好事嗎？你要知道，零庫存意味著庫存不能滿足下一季度終端零售企業(yè)的經(jīng)營需要，也就是會出現(xiàn)缺貨的情況。而一旦缺貨，為了把缺貨成本降到最低，分銷渠道公司肯定會放大終端零售企業(yè)的訂貨量，然后用一個高于終端零售訂貨量的數(shù)字向上游訂貨，牛鞭效應(yīng)就會顯現(xiàn)出來?？偟膩碚f，緊急訂貨的方式有好處也有不好的地方，公司應(yīng)該謹慎使用。
五、開設(shè)旗艦店和終端門店
這里的旗艦店，它其實就是我們常說的直營店，這種門店是由生產(chǎn)制造企業(yè)直接經(jīng)營管理的。具體一點來說，這種門店是公司總部直接經(jīng)營、投資和管理的。
那么，直營店有什么優(yōu)點呢？我覺得它的優(yōu)點表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，直營店能有效提升企業(yè)形象，展現(xiàn)公司的實力，同時，還能提高品牌知名度和美譽度。
第二，有了直營店，公司就能直接面對消費者，也能了解消費者的需求。這樣一來，公司以后設(shè)計、開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品的時候也能更貼近消費者需求。
第三，公司對直營店有絕對的控制權(quán)。在具體管理直營店的過程當中，公司可以完全按照自己企業(yè)的經(jīng)營目標和理念來管理。
另外，在庫存積壓太多的情況下，生產(chǎn)制造商可以讓直營店幫忙銷售，這樣能減少庫存積壓，從而讓資金盡快回流。而且，當新產(chǎn)品上市的時候，如果消費者對這個新產(chǎn)品不太了解、認識不夠，那公司也可以通過旗艦店開展推廣活動。
因為這么做能對市場進行培育，也可以盡可能縮短產(chǎn)品的導(dǎo)入期，讓產(chǎn)品迅速進入利潤的成長期和成熟期。尤其是對市場制造企業(yè)來說，有了直營店，就相當于采用直接的方式銷售。這種方式跳過了供應(yīng)鏈的多個環(huán)節(jié)，所獲得的利潤有可能比分銷更多。
既然旗艦店有這么多優(yōu)勢，那么公司是不是在經(jīng)營開始的時候就要打造旗艦店呢？我覺得并不是。凡事都有兩面性，旗艦店也是一樣的。旗艦店的優(yōu)勢我剛才說了，下面我?guī)懔私庖幌滤谋锥?。我們都知道，旗艦店是生產(chǎn)制造企業(yè)設(shè)立的，這些企業(yè)避開中間商渠道直接面對最終消費者，這意味著生產(chǎn)制造企業(yè)和 自己的渠道商爭奪市場、利潤。很顯然，這么做不利于維護生產(chǎn)制造企業(yè)和渠道企業(yè)之間的關(guān)系。還有就是說，制造商的優(yōu)勢在于生產(chǎn)，開設(shè)旗艦店就說明它們進入了流通領(lǐng)域。這個時候，制造商忽略了自己的生產(chǎn)優(yōu)勢，走進了一個自己不太了解的區(qū)域，這根本不符合現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)和分工的理念。所以說，決策沒有什么對錯之分，只有合理和不合理的說法。要想開設(shè)旗艦店，公司還是要進行全面考慮的。
當然了，我并不否認開設(shè)旗艦店的好處。但是，企業(yè)并不是只有旗艦店這一條路可走，在條件允許的情況下，公司也可以開設(shè)終端門店。對很多公司來說，現(xiàn)金流的大部分都來自終端企業(yè)的銷售行為。而銷售數(shù)量的多少，這又會受到終端門店數(shù)量的影響和制約。按照這樣的思路，有的人覺得為了獲得更高的利潤，公司就應(yīng)該開設(shè)更多的門店，但這么做真的有道理嗎？我覺得有道理也沒有道理。
接下來，我給你舉個例子說明這個問題。比如說我們要統(tǒng)計美甲店的情況，而且明確規(guī)定了美甲店每個季度產(chǎn)品銷售量不能超過7個。那么，一家門店銷售7個產(chǎn)品，兩家店銷售14個產(chǎn)品，三家店銷售21個產(chǎn)品。以此類推，看起來只有不斷開店才能賣更多的產(chǎn)品，美甲店也才能獲得更多的利潤。但是，市場的容量是有限的。在某一個市場上，尤其是在這個產(chǎn)品剛開始經(jīng)營的時候，市場會有一個開發(fā)的過程和階段。要是一定數(shù)量的門店就能滿足消費者的購買欲望了，那么，開更多的門店也一點用沒有了。所以說，對于終端零售公司來說，什么時候開店，要開多少家店，這些都需要考慮好，并且需要慎重做出決策。
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