集采即集中采購
戰(zhàn)采即戰(zhàn)略采購
企業(yè)為了保證招標(biāo)采購質(zhì)量，確保供方品質(zhì)，達(dá)到以量換價，提高效率并降低腐敗風(fēng)險會進(jìn)行統(tǒng)一的招標(biāo)采購活動，我們稱之為集中采購或者戰(zhàn)略采購
但很多人對集采和戰(zhàn)采兩個概念混淆，叫什么其實沒那么重要，重要的是從對這兩個概念的混用反映了招采人對招采模式及供方管理的混亂和無序
本質(zhì)上說：
集中采購是通過招標(biāo)采購的過程確定長期合作的供方并鎖定價格
戰(zhàn)略采購是通過合作評估確定長期合作的供方且明確或部分明確價格
從這可以看出兩種確定供方的模式不僅形成方式不同，他們的內(nèi)涵也是有很大差異的
今天就跟大家聊一聊兩種招標(biāo)采購模式的異同以及如何做好兩種招標(biāo)采購模式
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01 集中采購解讀
集采的范疇比較廣，集團(tuán)集中采購、區(qū)域集中采購、城市公司集中采購、多項目聯(lián)合采購都可以稱之為集采
1. 分散采購的弊端
1.1 周期長：
一項招標(biāo)采購事項，雖然程序性大于技術(shù)性，但過程卻比較復(fù)雜，計劃、立項、尋源、入圍、招標(biāo)文件編制、發(fā)標(biāo)、答疑、回標(biāo)、清標(biāo)、定標(biāo)、簽合同等等，因而每單招標(biāo)的周期都不短，總包至少需要一個月，長的要兩三個月，分包怎么也得一個月
1.2 價格無優(yōu)勢
分散采購的量一般是一個項目甚至只是一個分期一個標(biāo)段，因而工程量通常不會太大，大家知道批發(fā)和零售價格肯定會差很多，分散采購就類似于零售，價格肯定會比量大的要高不少
1.3 品質(zhì)難保障
分散采購由于數(shù)量多，經(jīng)辦人員多（一個項目有多項分散招標(biāo)采購，一個城市又有多個項目，一個區(qū)域又有多個城市公司）很難統(tǒng)一招標(biāo)采購事項的標(biāo)準(zhǔn)，也會因為專業(yè)能力的差異造成招標(biāo)采購工作質(zhì)量參差不齊，最后確定的供方品質(zhì)自然難以保障
1.4 廉潔舞弊
分散采購要比集中采購發(fā)生廉潔舞弊問題概率大很多，其原因是分散采購一般會由城市公司、區(qū)域的招采經(jīng)辦人辦理，招標(biāo)采購數(shù)量基數(shù)大，辦理人員數(shù)量基數(shù)大，很難保證不出現(xiàn)廉潔舞弊問題，事實上也是這樣，頭些年樓市火爆，這點疥癬可以有一定的容忍度，但當(dāng)下市場遇冷的情況下，各房企對廉潔舞弊問題都持零容忍態(tài)度
2. 集采的優(yōu)勢
基于分散招標(biāo)采購存在的這些問題，集中采購成為解決的主要措施之一
2.1 降本增效
降本增效是時下房企都在推的工作，集采恰好可以在招標(biāo)采購端解決這一問題
集采相當(dāng)于批發(fā)，大家都知道批發(fā)的邏輯是以量換價，集采也是基于這種原理，集采較分散采購而言相當(dāng)于整合了具體招標(biāo)采購事項未來兩年全公司的工程量，自然能起到以量換價的目的
集采事項一經(jīng)確認(rèn)，項目層面就不需要再花時間進(jìn)行分散招標(biāo)，只要發(fā)個審批或者供貨需求就能很快的確定實施單位，大大縮短了確定單位的時間，提高了招標(biāo)采購效率，可以有效支持項目快速開發(fā)的需求
2.2 保證品質(zhì)
基數(shù)越大出錯的概率也就會更高，正所謂做的越多錯的越多，如果不做集中采購那么分散采購的量就會非常大而且是在一線（項目或城市公司）辦理，一線員工出于工作量及人員編制限制，專業(yè)度及精細(xì)度無法達(dá)到集團(tuán)層面的專注度及專業(yè)度，也導(dǎo)致分散采購出現(xiàn)問題的概率高不少；
集采由專門的組織，拉通標(biāo)準(zhǔn)，集中全公司的資源進(jìn)行招標(biāo)采購，因而在保證全公司招標(biāo)采購標(biāo)準(zhǔn)的同時，也能更好的把控質(zhì)量、更加專業(yè)的推進(jìn)招標(biāo)采購工作
尤其體現(xiàn)在材料設(shè)備類的采購方面，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一規(guī)格、統(tǒng)一品質(zhì)、統(tǒng)一價格，不會出現(xiàn)同一家房企的房子，部件千奇百怪的情況
2.3 反腐廉潔
集中采購由專門的組織來經(jīng)辦，避免了分散采購時事項多，經(jīng)辦人多的弊端，更容易監(jiān)控和監(jiān)察，因而更容易防止腐敗事項出現(xiàn)
3. 集采不是萬能的
既然集采較之分散采購有這么多的優(yōu)勢，是不是可以只做集采取代分散采購呢？
首先我們應(yīng)該清晰一個概念，招采即招標(biāo)+采購，招標(biāo)是指施工類或偏施工類供方的確定工作；采購是指材料設(shè)備類供方的確定工作，其實是不同的兩項工作
集采為什么不叫集招采呢？
事實上，集采的概念是集中的采購，本質(zhì)上是不包括招標(biāo)的，這可不是搞文字游戲
集采通常是上一級招采部門統(tǒng)籌各區(qū)域、項目的供應(yīng)商需求，集中統(tǒng)一的進(jìn)行采購活動，之所以集采是材料設(shè)備類的集中采買，是因為材料設(shè)備類供方地域性不強，各地項目使用同樣品牌規(guī)格的材料設(shè)備時是不存在障礙的
但施工類供方地域性極強，他們需要有當(dāng)?shù)氐墓┴涃Y源、人脈資源（行政部門、主管部門等）也需要熟悉當(dāng)?shù)氐囊?guī)范要求，在某區(qū)域施工做的好的隊伍未必在其他區(qū)域能夠做好項目
由于這些差異，也造成集采的局限性，公司做集采時要優(yōu)先考慮做材料設(shè)備類，對于施工類的也不是不能做，總的來說實用性不強
02 戰(zhàn)略采購解讀
戰(zhàn)略采購聽上去非常高大上，雖然名稱里有采購兩字，然而其本質(zhì)上并不是招標(biāo)采購，而是供方管理及評估的結(jié)果
戰(zhàn)略采購是通過一定周期內(nèi)對供方的評估，連續(xù)多周期評估優(yōu)秀的供應(yīng)商轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略合作方
當(dāng)然評判規(guī)則和評判體系各家房企會有所不同，比如有的公司按照半年為一周期，有的公司按一年為一周期，還有的按三年為一周期；有的對供方按ABC分檔，有的對供方按照優(yōu)秀、良好、及格、不及格分檔，但不管如何劃分其本質(zhì)是一樣的
戰(zhàn)略采購考驗的是公司對供方管理和評估（供應(yīng)商管理管理）的體系能力
1. 供應(yīng)商關(guān)系管理原則
做好供應(yīng)商管理管理，首先要明確幾個原則：
1.1 互相支持形成雙贏
雙贏就是互惠互利、互相成就，在跟供應(yīng)商的合作過程中一定要把心態(tài)擺正，市場經(jīng)濟活動中企業(yè)與供應(yīng)商之間是合作關(guān)系，隨著市場化的不斷推進(jìn)，買方市場或者賣方市場越來越弱化，沒有誰有義務(wù)默默奉獻(xiàn)。如果還是守著“甲方爸爸”的理念，會失去越來越多優(yōu)秀的供應(yīng)商。
龍湖在發(fā)展之初就提出了“同路人”的概念，即與供應(yīng)商是互相支持，共同發(fā)展。秉承這一理念，供應(yīng)商不斷的支持使得龍湖企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展也讓供應(yīng)商不斷壯大。
1.2 做“牧羊人”而不是“獵人”
企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系長久以來主要有兩種模式，“獵人模式”和“牧羊人模式”。
“獵人模式”就是依靠自身優(yōu)勢，不斷壓低給供應(yīng)商的條件，一旦供應(yīng)商無法承擔(dān)，就尋找新的供應(yīng)商，反復(fù)循環(huán)。這就好像打獵，見到獵物就一槍放倒，先顧住眼前的利益再說，至于獵物怎么繁衍生長，怎么養(yǎng)肥、養(yǎng)大，與自己無關(guān)，長此以往，不僅傷害了自己，還損害了整個供應(yīng)鏈。
“牧羊人模式”，企業(yè)好比“牧羊人”，供應(yīng)商好比“羊群”。“牧羊人”要生存，雖然需要擠奶、剪羊毛，但不會把羊全宰掉，還會想辦法讓羊長起來，這樣才能擠更多的奶，剪更多的羊毛。這種模式中，企業(yè)更多的是與供應(yīng)商協(xié)作、培養(yǎng)，從而得到更優(yōu)的資源。
1.3 慎重對待供應(yīng)商淘汰
目前各大地產(chǎn)企業(yè)都有供應(yīng)商淘汰機制，起到優(yōu)勝劣汰的目的，但在實際實施中對于供應(yīng)商的淘汰也要慎重。
對于不合格或者疑似不合格供應(yīng)商需要謹(jǐn)慎對待，要甄別確為不合格還是待改進(jìn)，如果是待改進(jìn)則應(yīng)當(dāng)努力幫助他們改進(jìn)、完善，這樣才能獲得供應(yīng)商的有力支持。尤其對于已多次合作的供應(yīng)商更應(yīng)該這樣，因為這些供應(yīng)商更加了解企業(yè)的需求和要求。
同時對于供應(yīng)商的管理一定要以發(fā)展為主，淘汰為輔。如果淘汰成為企業(yè)供應(yīng)商管理的主旋律，那供應(yīng)商會人心惶惶，無法全力以赴的進(jìn)行配合。
1.4 保持“鲇魚效應(yīng)”
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是想方設(shè)法的讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。
但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。
這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。
鯰魚效應(yīng)是采取一種手段或措施，刺激供應(yīng)商活躍起來積極參與競爭，從而激活企業(yè)供應(yīng)商的成長，保持良性競爭，企業(yè)最終獲得更優(yōu)的資源。
2. 供應(yīng)商考核評估
管理大師德魯克曾說過“沒有考核就沒有管理”，對于供應(yīng)商同樣如此。
一方面是通過考核評估讓企業(yè)對供應(yīng)商有個客觀的評價，并根據(jù)不同的考核評估結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行針對性的使用、培養(yǎng)。
另一方面，供應(yīng)商考核評估也是對供應(yīng)商的一種鞭策和激勵，考核評估不好將面臨被淘汰，考核評估優(yōu)秀則可以得到更大的份額和更加優(yōu)惠的政策。
對于地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商考核評估，一般分為幾個維度：
上圖中紅色標(biāo)注的履約成績則通過日常履約評價進(jìn)行評估，履約評估分幾個方面：
質(zhì)量管理（Q）
質(zhì)量地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的根本，因而也是地產(chǎn)企業(yè)對于供應(yīng)商非?？粗氐囊粋€方面。
主要評估指標(biāo)
“質(zhì)量保證措施”
1. 嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量保證體系，有嚴(yán)格的內(nèi)部檢驗和驗收程序，且具體工作開展前進(jìn)行專項交底
2. 無質(zhì)量缺陷。
進(jìn)度管理（P）
主要評估指標(biāo)有：
“關(guān)鍵節(jié)點完成情況”
1. 按照要求編制整體、月、專項進(jìn)度計劃，內(nèi)容全面。
2.實際完成情況。
“資源配置”：
各項資源配置到位，各項日常進(jìn)度均按時完成
“與其它供方的配合”
服從安排，嚴(yán)格按照工作界面的劃分和工作配合的要求與場內(nèi)其它供方配合良好，保證彼此的工作進(jìn)度和工作質(zhì)量。
安全管理（S）
主要考核評估指標(biāo)：
“安全管理體系”
有專職的安全員和安全管理體系制度及完整的安全檢查記錄。
“安全管理工作落實”
按照要求開展開安全管理工作落實的情況
成本管理（C）
主要考核評估指標(biāo)：
“商務(wù)配合”
合作過程中配合相應(yīng)的商務(wù)工作，是否有惡意商務(wù)事件
“合約精神”
嚴(yán)格執(zhí)行合同約定
3. 供應(yīng)商分級
通過各個維度對供應(yīng)商進(jìn)行的考核評估，最終可以將供應(yīng)商按照企業(yè)管理規(guī)則進(jìn)行分級，分別給予其獎勵或懲罰。
以下為某標(biāo)桿企業(yè)的分級方式：
O級-戰(zhàn)略：指公司實力強，配合度高，行業(yè)領(lǐng)先，與公司深度合作，愿意與公司發(fā)展，長期戰(zhàn)略供方；
H級-優(yōu)秀：指公司實力強，配合程度高，管理水平高，與公司合作2年以上，是供方合作的引導(dǎo)力量，戰(zhàn)略供方候選；
A級-良好：指公司實力一般，配合程度高，管理水平有待提高，是公司發(fā)展的主要力量，H級的候選；
B級-合格：指各項指標(biāo)處于一般的合作伙伴，合作意愿一般。
C級-候選：指履約成績合格，規(guī)模、業(yè)績及合作意愿一般或認(rèn)知度有待提高的供方。
D級-試用：指經(jīng)過考察，已入庫但尚未承接項目的供方（新資源）
而對于不同的供應(yīng)商分級又有不同的業(yè)務(wù)側(cè)重，比如從業(yè)務(wù)量來說：
H級上限：前一年該供應(yīng)商合同額 X 公司業(yè)務(wù)增長系數(shù) X 150%
A級上限：前一年該供應(yīng)商合同額 X 公司業(yè)務(wù)增長系數(shù) X 140%
B級上限：前一年該供應(yīng)商合同額 X 公司業(yè)務(wù)增長系數(shù) X 120%
C級上限：前一年該供應(yīng)商合同額 X 公司業(yè)務(wù)增長系數(shù) X 100%
D級上限：同類別C級前一年合同額均值（發(fā)生合同關(guān)系的供方取均值） X 50%
通過分級以及不同分級的業(yè)務(wù)安排，有效的合理使用供應(yīng)商，同時由于評級越高得到的份額越多，對于供應(yīng)商來說也是一種激勵，使得供應(yīng)商更愿意付出，更好的配合。
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03 如何做好集采戰(zhàn)采
集采、戰(zhàn)采雖然有諸多的優(yōu)勢，然而一旦做不好帶來的是全公司范圍的影響，因而在做集采戰(zhàn)采時格外謹(jǐn)慎
1. 集中采購
1.1 量力而為
集采做不好會波及整個公司，因而對每一單集采來說都要謹(jǐn)慎推進(jìn)，尤其對剛開始做集采的企業(yè)，由于意識到集采的優(yōu)勢，很多之前沒做集采的企業(yè)想著一步到位，最好是用最短的時間實現(xiàn)集采率100%，我見過有的公司的集采計劃，一年計劃做70多項集采，這是不現(xiàn)實的，招標(biāo)采購需要多部門協(xié)同，招采部門可以有專人對接，而其他職能部門還有自身的工作要做，很難做到把大部分資源放到集采配合上
而且就工作本身來說，集采需要大量的供方儲備，對于剛開始做集采的企業(yè)來說盲目爆發(fā)式集采，供方資源是很難支撐的
因而，集采要做，但要量力而為，按照符合企業(yè)自身情況步驟穩(wěn)步的推進(jìn)集采工作
1.2 分檔一定要分檔
現(xiàn)在的房企開發(fā)的項目會有不同的客戶群，這就意味著項目會針對不同客戶群進(jìn)行分檔，也就意味著配置標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，因而在集采時要結(jié)合公司產(chǎn)品的定檔分檔次進(jìn)行集采
比如同樣是入戶門的集采，就應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品分檔對應(yīng)分等級
分檔的另外一層意思是，在選擇入圍單位的時候，也要根據(jù)不同品牌檔次分開招標(biāo)，不能混作一灘
比如一單潔具集采如果入圍品牌中既有唯寶又有科勒又有箭牌，那這單招標(biāo)是不可能成功的，幾個品牌檔次不同，價格差異巨大
1.3 前置條件要足
集采較分散采購有一個優(yōu)勢是沒有那么緊張的節(jié)點要求，不似分散采購必須要滿足項目施工需求，也就是說集采至少在時間節(jié)點上是比較寬松的
既然時間節(jié)點要求比較寬松，而且集采影響面又比較大，那么集采的前置條件就要做足，前置條件是指圖紙、定樣、送樣、封樣等工作
前置條件要做到投標(biāo)單位沒有疑問，投標(biāo)價格是唯一的
1.4 集采是否調(diào)價
首先我們要知道集采的基本原理是要達(dá)成穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系
集采的時效通常會定為2年，以前的集采通常是不含材料調(diào)差條款的，也就是說簽了集采合同未來兩年就按照這個價格提供服務(wù)
但現(xiàn)下市場材料價格波動比較大，對于涉及有色金屬、玻璃等材料占比大，市場波動比較大的招標(biāo)事項，可以考慮加入調(diào)差機制，這樣對合作雙方來說都是公平合理的，也避免執(zhí)行期內(nèi)供方無法提供服務(wù)的情況出現(xiàn)
1.5 集采項如何確定
可以做集采的事項很多，如何選擇呢？幾個原則
① 先材料設(shè)備后施工類：這條在前面已經(jīng)表述過了
② 先占比大后占比小：在選擇當(dāng)年集采項時可以把他們對應(yīng)的未來兩年的需求量統(tǒng)計出來，對成本影響大且未來兩年需求量大的優(yōu)先集采
③ 優(yōu)先精裝部品類：很多企業(yè)通過精裝修產(chǎn)品溢價，然而現(xiàn)在精裝修交付的項目需要在批售價時做出交付樣板間并給主管部門報品牌清單，因而如果沒有相應(yīng)的精裝部品類集采項就會很被動，批售價的精裝清單一旦備案很難更改，也就意味著所定的品牌無法通過市場競價得到有競爭力的價格
2. 戰(zhàn)略采購
戰(zhàn)略采購的根本在于公司對供方的管理和評估，因而想要做戰(zhàn)略采購就要建立起符合企業(yè)實際情況的供方管理體系
2.1 建立供方庫
公司一定要有供應(yīng)商庫，一方面便于管理，便于評估，另外一方面也大大縮短了尋源、考察時間
但對于庫內(nèi)資源也要有時效性，尤其是對施工類的供方，需要每年進(jìn)行評估，對于在當(dāng)?shù)貨]有連續(xù)兩年業(yè)績的要降級或者剔除供方庫
同時設(shè)定零容忍清單，對于違反零容忍事項的供方拉入黑名單不再合作
2.2 定期供方評估
供方只有通過評估，通過比較才能發(fā)現(xiàn)適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀供應(yīng)商
目前大多數(shù)企業(yè)的供方評估浮于表面，沒有真正起到作用
很多評估維度模糊，如供方配合度，這是一個非常開放的指標(biāo)，我們應(yīng)該把配合度拆分成可以比較封閉的考核指標(biāo)，如是否能按計劃完成相應(yīng)進(jìn)度，再如是否能按照甲方指令單要求的時間完成指令單事項等等
同時評估的結(jié)果一定要量化，但不建議是區(qū)間打分，比如有的評估項是這樣的“供方配合度” 1~5分打分，一方面評估項是開放項，每個人的理解、跟供方的疏密度都會影響對這個評估項的理解，另外一方面，打分區(qū)間每個人的松緊程度也不一致
總之
① 評估要客觀，要消除主觀的評估項
② 評估要量化，不建議是定性類的評估
③ 評估要全面，質(zhì)量、進(jìn)度、安全、商務(wù)等各維度的評判
04 小 結(jié)
現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)競爭越來越體現(xiàn)為供應(yīng)鏈方面的競爭，招采行為則在供應(yīng)鏈建立與維護(hù)中起到重要的作用。
做為招采工作重中之重的集采和戰(zhàn)采是每家企業(yè)必不可少的部分，但進(jìn)行集采戰(zhàn)采的前提是要把集采戰(zhàn)采的原理搞清楚，這絕不是咬文嚼字，文字游戲，如果集采戰(zhàn)采分不清楚就反映了招采人對招標(biāo)采購工作條例不清，底層邏輯不明，是很難做好供應(yīng)鏈賦能的
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