年度約200萬元的成本節(jié)省
這可是最近在這個月談成最大的一筆成本節(jié)省了，按照全年預算的使用數(shù)量，年度約有200萬元的節(jié)省，今年成本節(jié)省的績效，看樣子也不是很難嘛。剛剛在SAP系統(tǒng)提交了某A類物料（軟塑瓶）年度定價申請的Rose，內(nèi)心一邊琢磨著，一邊小跑著去了茶水間沖咖啡。茶水間內(nèi)，兩盆剛剛被澆完水的吊蘭，一個個小精靈般的小水珠似乎乘坐著綠色的滑梯，正爭先恐后地宣示著他們的生機盎然。行政的同事，做的真可以，茶水間營造的環(huán)境還是不錯啊。沖完了咖啡的Rose，繞了一圈，特意穿過了行政部門的工位區(qū)域，與行政部的同事寒暄了幾句，回到了自己的辦公室。
降價的調(diào)價申請被秒拒
Rose無論如何沒有想到，她千辛萬苦談下來的年度降價申請，居然被否決了，而且?guī)缀跏潜幻刖堋?/p>
端著咖啡回到辦公室的Rose，正好看到了幾分鐘前提交申請但還沒有來得及關閉的電腦屏幕，大大的彈窗消息：
? Your request for price adjustment was rejected！
看著字幕前端那個紅色的叉叉標記，Rose的心底，竟泛起了一陣不真實的感覺。
才幾月啊，行政部把空調(diào)溫度調(diào)這么低，這么冷，不是浪費公司能源嘛。坐在辦公椅上，扶了扶眼鏡的Rose，嘀咕起來。
剛剛拒絕這個年度降價調(diào)價申請的，正是我。當時的我，剛剛擔任大中華區(qū)某大區(qū)的供應管理負責人，負責7個工廠整體的供應管理。這是一個8年前的案例，之所以記憶猶新，是因為我認為它是一個非常棒的、有關采購供應鏈人財務思維進階之路的開始，所以后來把它整理并收錄進了集團采購管理實踐技能樹及案例集---這是集團采購管理部門的重要的知識管理課程之一。
Rose加入集團采購部門已經(jīng)5年多了，基于她帶領的技術采購團隊不菲的績效評估以及部門與她自己的個人發(fā)展計劃（Individual Development Plan，即IDP），剛剛由工廠的技術采購經(jīng)理升任工廠的戰(zhàn)略采購經(jīng)理，負責管理上海工廠的直接采購（原料包材輔材）及技術采購的尋源管理。老東家所在的外企，從工廠到總部，都有一個技術采購職能的角色，主要負責工程、設備、備件、IT等相對具有一定技術性品類的尋源管理，次要負責行政、人力等其他專業(yè)職能支持服務的尋源管理。從技術采購經(jīng)理直接升任工廠戰(zhàn)略采購經(jīng)理的Rose是第一個。因為此前沒有直接采購的管理經(jīng)驗，因此對于她所在工廠的直接采購，我通常會審核的更加仔細一些。
Rose與我的電話交談
這可是年度約200萬元的成本節(jié)省啊？我得立即找Eric談談，是不是剛才他點錯了？才3分鐘就被拒絕了，他是不是沒有看清細節(jié)??？看到自己的調(diào)價申請幾乎被秒拒，Rose的心里立即做出了決定，她決定打個電話。那時候的視頻通訊，遠遠不如現(xiàn)在騰訊會議、ZOOM會議這么便捷，即使是微信，也沒有當前穩(wěn)定及快速的網(wǎng)絡去支撐長時間的視頻交流。我們的交流方式最快捷的還是電話。
便于理解采購小伙伴們閱讀理解，我把當時中英混雜的交流語言做了一些轉(zhuǎn)換，能轉(zhuǎn)換成漢語的全部轉(zhuǎn)換成了中文。
“Eric，從系統(tǒng)審批的痕跡來看，您從接收到我的調(diào)價申請，到否決，全程只有3分鐘不到，是我們的比價信息做得不夠完整嗎？我，有些想不通。”
Rose，我們先不說這個包材的調(diào)價單。我想先問你一個問題，你現(xiàn)在接任直接采購的管理已經(jīng)有半年了，此前你的技術采購管理相當?shù)某錾?，價格談判能力很強，你的價格對比分析，我暫時不去挑戰(zhàn)。我想問一下你的感覺，直接采購與技術采購，有相同的地方嗎？有什么不一樣的地方嗎？最關鍵的不一樣的地方在哪兒？
直接采購的品類，品質(zhì)規(guī)格要求清晰太多，這一點比技術采購類好太多。但打交道的部門感覺會多一些，無論是研發(fā)、技術工程師、QA&QC、生產(chǎn)部門、EHS等，經(jīng)常都需要矩陣式的多層級溝通，對了，還有供應鏈倉儲物流部門，感覺，感覺個個都是......，都是婆婆。咱們采購，就是個小媳婦。
頓了一頓，又接著說道：
另外，對上游整體的供應市場要保持足夠的認知，要更加的敏感，例如這包裝，要盯緊原紙或塑料的行情，這樣才能有效確定最佳的采購策略，我們將來也可以拿出來做年度的招標競價，我現(xiàn)在正在思考中。
很不錯！那相同的地方呢？從咱們選擇供應商的維度說說？
相同的嘛？對了，咱們選擇供應商的維度，按照總部的供應商選擇評估模板，都是會基于QCD。（Quality、Cost、Delivery，常簡寫為 QCD,是質(zhì)量品質(zhì)、成本、與交付）。
對的，無論是直接采購，還是技術采購，他們有一些底層的采購管理邏輯是可以遷移的。這是一個思考的突破點。為什么要評估交付、交付周期長短的緯度呢？”
我認為這是一次非常好的能夠為員工輔導（Coach）的機會，因此采取了引導式的輔導模式。
技術類的采購，內(nèi)部客戶的要求嘛，他們幾乎每一個單都說急，要求交付周期要快。項目能夠及時上線，當然代表供應商的運營能力和資源動員管理能力強，相對而言，服務水平會高，內(nèi)部客戶滿意度自然就高嘛。
那直接采購的原料或包材呢？供應商幾乎天天都在送貨，為什么也要考慮交付期呢？
是啊，原料包材的供應商幾乎天天都在批量送貨，保證供應是絕對沒問題的，加入公司6年多，從來沒出現(xiàn)過直接采購的缺料斷供，反倒是技術采購類的備件，會偶爾出現(xiàn)過。他們交付這個維度的優(yōu)勢體現(xiàn)，體現(xiàn)在什么地方呢？對我們自己有什么利益呢？她的思維陷入了停頓。
見她一下子為之語塞，不再說話，我試著提示了一下：
我之前的月度工作會議中曾經(jīng)多次提過的總擁有成本TCO的構成，你肯定不陌生。事實上，你領導的技術采購中很多大型設備，我們的總成本分解都做的相當好。
您是說，這次的價格調(diào)整，雖然是年度價格下浮了2%，但是我忽視了總擁有成本？
Rose的任務與思考
因為要準備下周部門月度工作例會的資料，我沒有繼續(xù)電話交談。在通話的結尾，我給她布置了一個任務，建議用一周的時間去思考、去與財務部門的同事以及她認為的婆婆之一供應鏈倉儲部門去溝通交流，看看有沒有不一樣的思考，待月度例會的時候再看看有沒有新的方案或結論。實際上，這也是我在此前提到的：三人行，必有我?guī)?。采購人要善于向人學習，化他人的優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為自身的知識管理儲備。
作者：Eric Wang 來源:CPSM博文顧問
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