站在供應(yīng)鏈的高度制定采購(gòu)戰(zhàn)略
企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略，不是采購(gòu)人員拍腦袋決定的，而是企業(yè)為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以需求為導(dǎo)向來(lái)制定的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)戰(zhàn)略。采購(gòu)戰(zhàn)略必須支撐供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的好壞往往體現(xiàn)在爭(zhēng)奪客戶需求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上。要制定好的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略我們必須首先考慮下面幾個(gè)問題，不可急于照搬照抄，每個(gè)企業(yè)能夠生存到現(xiàn)在，都是有著獨(dú)特屬性的，所以供應(yīng)鏈管理和思維、工具也需要深刻剖析后才可試行，否則將會(huì)陷于試錯(cuò)危機(jī)之中，很多時(shí)候，市場(chǎng)是不會(huì)給企業(yè)預(yù)留充分時(shí)間進(jìn)行自我調(diào)整的，成敗往往就在一個(gè)決策，一個(gè)轉(zhuǎn)折。
一、判斷供應(yīng)鏈類型
通常如果產(chǎn)品是創(chuàng)新型產(chǎn)品、客戶訂制的產(chǎn)品，這時(shí)需求波動(dòng)比較大，難以預(yù)測(cè)哪個(gè)產(chǎn)品未來(lái)市場(chǎng)如何，必須快速上市，柔性擴(kuò)大產(chǎn)能，那么這種企業(yè)屬敏捷型供應(yīng)鏈，國(guó)際上典型代表：蘋果、特斯拉；國(guó)內(nèi)典型代表：華為、小米、長(zhǎng)城汽車等，這時(shí)，我們的采購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)該把快捷、柔性當(dāng)作重點(diǎn)，反映到我們選擇供應(yīng)商方面，都應(yīng)具有快、柔的特質(zhì)。
如果產(chǎn)品和服務(wù)屬日常大眾化、客戶選擇產(chǎn)品時(shí)更看重性價(jià)比，需求相對(duì)穩(wěn)定，工藝相對(duì)成熟，那么這家企業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)該屬精益型。典型代表：豐田汽車、統(tǒng)一方便面。精益型供應(yīng)鏈，強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢(shì)，往往圍繞著成本做持續(xù)改善。而這時(shí)我們選擇的供應(yīng)商，也必須是具有成本持續(xù)改善能力的供方。所以，要找準(zhǔn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方向，必須精準(zhǔn)判斷母公司和分（子）公司的供應(yīng)鏈類型，根據(jù)不同的類型決定不同的采購(gòu)戰(zhàn)略，把主要精力先用到打通信息快速傳遞通道以及針對(duì)不同應(yīng)用場(chǎng)景下（工程項(xiàng)目、流水線生產(chǎn)、研發(fā)創(chuàng)新、機(jī)械加工、集成撬裝）的物料屬性（甲定物料、標(biāo)準(zhǔn)物料、非標(biāo)物料等）和供應(yīng)鏈類型（敏捷型、精益型）建立標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)工作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累上來(lái)，否則采購(gòu)工作很有可能在幫倒忙。
二、選擇供應(yīng)商的原則
站在供需鏈的高度，來(lái)選擇評(píng)價(jià)供應(yīng)商，答案是非常清晰的，客戶如何選擇我們，客戶如何評(píng)價(jià)我們，我們就如何選擇、評(píng)價(jià)我們的供應(yīng)商。例如客戶選我們，質(zhì)量占50%，成本占30%，交期占20%，我們選擇供應(yīng)商時(shí)、評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí)，也得質(zhì)量占50%，成本占30%，交期占20%，也即“門當(dāng)戶對(duì)”原則。這樣，我們的供應(yīng)商才能在不同階段助力我們不同發(fā)展階段的供應(yīng)鏈，才能讓我們不同階段的客戶滿意。
三、控制采購(gòu)成本的兩個(gè)階段
把供應(yīng)鏈當(dāng)作一個(gè)成本系統(tǒng)整體來(lái)研究。不要做局部?jī)?yōu)化。當(dāng)把供應(yīng)鏈當(dāng)作整體研究時(shí)，我們一定會(huì)發(fā)現(xiàn)可以挖掘的潛力非常之大。而我們之前所謂的“成本降低”，實(shí)際上就干了一件事，就是壓低供應(yīng)商的利潤(rùn)。過分壓榨供方利潤(rùn)，直接的后果是破壞了供應(yīng)伙伴之間的雙贏關(guān)系，會(huì)造成質(zhì)量與交付的一系列問題，破壞了供應(yīng)鏈的韌性。不同階段下，控制采購(gòu)成本的方式也是不同的。
（一）傳統(tǒng)采購(gòu)成本構(gòu)成
傳統(tǒng)采購(gòu)成本構(gòu)成=供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)成本+供應(yīng)商利潤(rùn)+（物流、包裝、運(yùn)輸、裝卸）成本+供應(yīng)商庫(kù)存成本+質(zhì)量成本+其他研發(fā)及管理成本
（二）供應(yīng)鏈維度下的采購(gòu)成本構(gòu)成
供應(yīng)鏈維度下的采購(gòu)成本構(gòu)成=與少量?jī)?yōu)秀供應(yīng)商共同開發(fā)產(chǎn)品的研發(fā)投入+幫助供應(yīng)商提高市場(chǎng)應(yīng)變能力的產(chǎn)品管理成本+與供應(yīng)商一體化的協(xié)同采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)維護(hù)成本+供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)成本+供應(yīng)商合理利潤(rùn)+運(yùn)輸包裝成本+質(zhì)量成本+供應(yīng)商的研發(fā)投入及管理成本
供應(yīng)鏈維度下的采購(gòu)總成本計(jì)算公式是基于供需雙方是互助互動(dòng)基礎(chǔ)上的，因?yàn)橐褜⒐?yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商，也即供應(yīng)商的生產(chǎn)工廠鏈條鏈接到了自己的企業(yè)鏈條中，雙方技術(shù)研發(fā)及相關(guān)知識(shí)體系是緊密互動(dòng)的，且供應(yīng)商的成本構(gòu)成及利潤(rùn)水平對(duì)我方清晰可見的，購(gòu)買供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格將遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)。
（三）傳統(tǒng)成本與供應(yīng)鏈維度成本對(duì)比
如果將傳統(tǒng)采購(gòu)成本設(shè)為基數(shù)100，則與之比較，供應(yīng)鏈維度下的采購(gòu)總成本將會(huì)降低約20%到30%。供應(yīng)鏈維度下的總成本中將借助供應(yīng)商資源節(jié)約公司設(shè)計(jì)、研發(fā)、知識(shí)獲取及認(rèn)證等費(fèi)用，節(jié)約樣品試用和溝通成本、增進(jìn)公司對(duì)上游行業(yè)成本結(jié)構(gòu)的了解，為供應(yīng)商開拓其他下游市場(chǎng)，節(jié)約銷售成本，故供應(yīng)商物料報(bào)價(jià)將遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)。
需要注意的是供應(yīng)鏈維度下的采購(gòu)成本控制是采購(gòu)管理發(fā)展的高級(jí)階段，想要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，是基于公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部精細(xì)化管理基礎(chǔ)上的，需逐步實(shí)現(xiàn)，本方案所論述的采購(gòu)工作管理提升，僅是初步規(guī)范、實(shí)現(xiàn)利用正確的思維決策和信息化工具，增加供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)程度，促使價(jià)格更加接近成本，促進(jìn)采購(gòu)工作規(guī)范，提高采購(gòu)工作效率，適度降低采購(gòu)物料成本，引導(dǎo)采購(gòu)工作向精益化管理前進(jìn)，達(dá)到提升第一階段采購(gòu)工作水平的目的，這是改變傳統(tǒng)模式，讓企業(yè)步入集團(tuán)化管理正軌的必經(jīng)之路，不能跨越式發(fā)展。
成長(zhǎng)君長(zhǎng)期研究供應(yīng)鏈管理工作，希望今后的文章可以激發(fā)供應(yīng)鏈從業(yè)者“思想中心”思考能力。上述內(nèi)容為成長(zhǎng)君十多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)材料之一，為原創(chuàng)素材，供有需要的朋友參考研究，也可以在評(píng)論區(qū)互動(dòng)留言。
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