作者：劉芳
老王是個品牌商，想將自己的一款商品導(dǎo)入便利店體系銷售。合作談好、商品上架、試銷。
結(jié)果，試銷失敗，商品下架，合作終止。
老王心塞：到底哪里不對呢？
對于與便利店渠道合作失敗的問題，我們還是要來理解一下這個事情的本質(zhì)，老王其實犯了一個很多品牌商都會犯的錯誤：就是缺乏對于渠道特性、合作方式以及一些未必能拿得上臺面的問題的了解。
知己知彼，減少踩坑。
談?wù)摗吧俨瓤印边@個問題前，我們要先理解一件事：不是渠道故意設(shè)置了合作的障礙，也不是渠道專門挖了坑給品牌商跳。再優(yōu)質(zhì)的合作渠道、再完美的合作機制都不可能避免“踩坑踏空”的情況出現(xiàn)。
而為之付出的成本的確是高昂的，就像老王一樣，新品導(dǎo)入了便利店體系，該交的錢一分沒少，想賣的貨卻沒有賣出多少，末了還得清貨。
抱著滿滿的信心而去，帶著滿滿的失望回來，結(jié)果折戟而歸的合作案例數(shù)不勝數(shù)。
老王心想：我就想和便利店系統(tǒng)合作賣個貨，還這么難嗎？
是的，老王，與便利店體系合作賣個貨，還真的挺難。
在財經(jīng)領(lǐng)域特別流行一句話：憑運氣賺來的錢，會憑實力輸?shù)?。這里的實力，說的就是得補上如何與便利店體系開展合作的一課。
接下來本文將從品牌商與便利店合作的費用層面、試銷層面、鋪貨層面、組織層面、管理層面、執(zhí)行層面、數(shù)據(jù)層面一一解析。
幫助品牌商更加深度地了解這個渠道的合作特性、當下存在的合作上的問題，以及到底要如何更愉快地與便利店渠道進行擁抱。
先給各位打一劑預(yù)防針：閱讀本文，心態(tài)得放平，格局要打開。因為寫本文的發(fā)心不在于揭短，而在于用一個曾經(jīng)在便利店行業(yè)、B2B行業(yè)從業(yè)17年，現(xiàn)在站在第三方觀察者、中立者的角色，來掀開便利店體系和品牌商的問題本質(zhì)，并與各位專業(yè)人士一起著力于推動快消品行業(yè)朝著更良性的方向發(fā)展。
費用層面：
便利店“自廢武功”的
花樣通道費用及回歸商業(yè)本質(zhì)
為什么會說“通道費用”讓便利店“自廢武功”？
說到便利店的通道費用，我們還是要做一下零售業(yè)發(fā)展的回顧功課，才能理解它的緣起以及當下面臨的尷尬。
1995年家樂福在中國開了第1間大賣場，自此掀開了中國大賣場攻城略地的商業(yè)版圖。
不到10年的時間，大賣場就成為了中國零售業(yè)的第一主力業(yè)態(tài)，但是也只經(jīng)歷了短短的25年，就從今天的一個個大賣場節(jié)節(jié)頹敗、頻頻轉(zhuǎn)型和被唱衰的案例看到，大賣場這個業(yè)態(tài)在中國開始了全面的衰退。
家樂福敗退中國就是一個典型的案例，而它的沒落，其中除了因為中國技術(shù)創(chuàng)新快以及商業(yè)高度競爭帶來的壓力之外，另外一個關(guān)鍵的因素是各式各樣的“通道費用”讓整個體系開始老態(tài)龍鐘，曾經(jīng)引以為傲的“零售啟蒙者、零售黃埔軍?！蓖蝗痪筒欢萌绾卧谏虘?zhàn)中進行戰(zhàn)斗了。
大賣場武功廢退，便利店倒成為了零售賽道上新一輪炙手可熱的明星業(yè)態(tài)，保持著高速的發(fā)展，同時因為快速的發(fā)展和規(guī)模效應(yīng)，繼而也成為了承接大賣場“通道費用”的主要零售業(yè)態(tài)。
一般便利店體系的“通道費用”由條碼費、保證金、物流費、營銷費、銷售返利等組成。這些費用充滿了誘惑力，但是有些錢一拿到手，就像慢性毒藥，初時上癮，到了后面就會慢慢地廢掉體系的創(chuàng)新與活力。
這就好有一比，如果當你能憑借著自己的規(guī)模效益躺賺的時候，還會想去更好地優(yōu)化自己的經(jīng)營與管理嗎？有句話叫做“由儉入奢易，由奢入儉難?！辟嶅X賺容易了，優(yōu)化改善的動力就弱了。
有些便利店渠道，坐吃體系大了之后的紅利，內(nèi)部也開始發(fā)生一些心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，尋租和貪腐就隨著這樣的轉(zhuǎn)變而慢慢出現(xiàn)，有的可能是個人行為，甚至有可能會導(dǎo)致集體性的商業(yè)腐敗。
當然有一些體系也會給這種情況上“緊箍咒”，比如設(shè)置類似于企業(yè)內(nèi)部的“廉政公署”，但是仍然避免不了時有發(fā)生的貪腐行為。
而在各種各樣變形的商品導(dǎo)入行為下，消費者的真正需求就退后到變成了“沒有資格”擺上臺面的事情，轉(zhuǎn)而以品牌的天然市場優(yōu)勢（用手指頭也能數(shù)出來的品牌數(shù)）、能給的費用多少、以關(guān)系多好、甚至以個人主觀臆斷論英雄，以包租公的思想替代了精細化運營的思想，讓許多都說不上對消費者有多少價值的商品進入了體系。
除此之外，已經(jīng)被養(yǎng)成了“溫水煮青蛙式”的商品導(dǎo)入團隊對于商品的敏感度也在逐漸的降低。因為不把消費者的需求作為首要考量的條件，常常會錯失市場的冒尖商品，就算沒有錯失，引進的時機甚至會比市場的反應(yīng)慢很多拍。
而在品牌商這一端，高額的費用和扭曲的進入機制也容易導(dǎo)致低品質(zhì)的商品進店濫竽充數(shù)，最終受害的仍然是消費者，除了羊毛出在羊身上之外，帶來的更是消費體驗的下降，最終消費者也只能選擇用腳投票。
但是市場也有一些開創(chuàng)性的同行試圖打破“通路費用”帶來的詛咒。
8月24日，羅森（中國）投資有限公司副總裁張晟表示，“江浙滬羅森將改變新品導(dǎo)入模式”的宣示。江浙滬羅森不收進場費、開戶費的前提是實行新商品、新品類、新技術(shù)和新服務(wù)，這“四個新”意味著：商品力和服務(wù)力將成為新的盈利模式。
前幾年盒馬CEO侯毅在供應(yīng)商大會上宣布不收取任何費用，并堅持到今，所以盒馬成了當今中國零售業(yè)中商品迭代創(chuàng)新和自有品牌開發(fā)成功率最高的企業(yè)。
花樣繁多的“通路費用”之所以存在，有其獨特的歷史和現(xiàn)實原因。而要打破這一點，無異于刮骨療毒。沒有做好商品引進新標準以及分銷效果的底層保障，想要輕易撼動也是不易的事情。
但是行業(yè)大佬的代表振臂高呼，似乎也在預(yù)示著多年收取的“通路費用”弊病迭出，可能也已經(jīng)到了需要回歸商業(yè)本質(zhì)的時刻。
商業(yè)的本質(zhì)是什么？是商品。
一個便利店的商品對于消費者來說，應(yīng)該要做到：總是被滿足，常常被吸引，偶爾被驚喜。
總是被滿足的商品較容易做到，因為硬通貨在“央視大喇叭+重金投入”的時代，已經(jīng)牢牢占據(jù)了強用戶心智，輕易難以撼動，有深厚的群眾基礎(chǔ)，有銷售的市場保障，是商品經(jīng)營的根基，這些商品如果缺貨，等同于犯罪。
但是常常被吸引和偶爾被驚喜的商品，卻顯得那么難以實現(xiàn)。
因為這兩類商品，在物資極其豐富的社會化媒體時代，已經(jīng)難以靠“央視大喇叭+重金投入”的僵直大廣告獲得用戶青睞，取而代之的產(chǎn)品開發(fā)與營銷邏輯，要迎合時代最具有影響力、傳播力的主流消費人群所追求的“消費為人設(shè)、消費為情感、消費為社交”的需求。
這無疑給許多品牌提出了嚴酷的產(chǎn)品開發(fā)以及營銷上的挑戰(zhàn)。但是，這是否就是開發(fā)出“常常被吸引和偶爾被驚喜”的新消費品的機會呢？
我們來看看中國用戶的變化：老齡化、少子化、無子化、不婚主義、單身經(jīng)濟等話題已經(jīng)成為嚴重的社會現(xiàn)實問題；消費個性化、圈層化、追逐高顏值、情感交互、同語境等等，也成了Z世代人消費的主要內(nèi)容與方向。
而這些人群，正是便利店最佳的消費群體，但是我們卻看到很多的便利店對這一方面的研究是空白的，甚至是不夠重視的。
所以，各類新零售業(yè)態(tài)，如盒馬、名創(chuàng)優(yōu)品、KKV、調(diào)色師等品牌逐步崛起，在小紅書、微博等種草平臺有著極高的聲量，正是把握住了Z世代消費群體的特征及時上了車，這成了“不等外部打破，主動由內(nèi)打破自己”最好的案例。
這并不是個隱喻，社會的人口結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢極其緩慢，慢到人們幾乎感受不到人口對于消費的影響，但人口緩慢變化的時間縫隙，也正是品牌商開發(fā)商品的機會，也是品牌商打破與便利店體系合作的突破口。
花樣“通路費用”造成了便利店體系內(nèi)的集體麻木、商品的導(dǎo)入僵化、遠離了用戶需求、背離了商業(yè)的本質(zhì)，其實，便利店真到了該“自己先革自己命”的時候了，不然如何能倒過來幫助品牌商認識到：開發(fā)出用戶需要的商品才是唯一能入駐體系的真理。
難道需要一次又一次地用試錯的成本來解釋這個社會資源重復(fù)浪費的現(xiàn)象嗎？
試銷層面：
沒點本錢還真不敢進便利店系統(tǒng)
如果按照酒水單品50元進場費計，一個條碼鋪1000個店要50000元。而且商品鋪進了便利店體系之后，也會存在2~3個月的試銷期。如果試銷沒有達到銷售目標，既不會退進場費，賣不完的所有庫存品牌商還要拉走退貨。
試銷是一個實驗室，可能對一些頭部的品牌商來說，商品開發(fā)與營銷的費用相對充分。
但是大部分腰底部的品牌商卻不一定具備這樣的商品試錯能力，所以品牌商在考慮與便利店進行合作的時候，除了要考慮自己的資金充裕程度，試銷的失敗可能。
從整個合作流程往前倒推來看，最考驗的，還是品牌商的商品開發(fā)能力，合作的商品本身是否滿足到了便利店用戶的消費特征與需求。
鋪貨層面：
由點到面判斷是否有進全店的必要性
品牌商在商品鋪貨的時候，建議不要高舉高打，除非你對這個商品的確抱有很大的信心，又或者這個商品本身就具備較強的市場基礎(chǔ)。
大部分的便利店體系，會基于自己的分店分布區(qū)域，將區(qū)域進行劃分，商品也可以選擇區(qū)域進行上架。
建議品牌商可以按照以下2點來操作：
第一先進點。
也就是先進小部分的門店或區(qū)域性的門店，試一試商品的效果。
第二再到面。
如果效果好，再推廣到更多的區(qū)域和門店。
通過由點到面的方式逐步推進，既可以判斷商品與市場的吻合度，也可以了解這個便利店渠道的真實能力。
商品鋪貨就跟談戀愛一樣，既要壯著膽子試一試，也要及時止損。
組織層面：注意便利店體系內(nèi)部
的職權(quán)分配與信息的流通性
一般來說，便利店體系的組織架構(gòu)分為職能部門和業(yè)務(wù)部門，而業(yè)務(wù)部門一般包括采購部門、加盟部門、運營部門，如果便利店體量比較大的還可能會增設(shè)市場營銷部門專門運營消費者。
消費平權(quán)時代，在“經(jīng)營商品”到“經(jīng)營用戶”的經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變下，許多的便利店品牌過去對加盟、運營、采購的依賴十分深厚（盈利大戶），但近年來也逐步地開始關(guān)注C端。所以便利店體系中的市場營銷部門，也在逐步地掌握一定的話語權(quán)。
但是，最容易出現(xiàn)問題的就是采購部門、運營部門、市場營銷部門關(guān)于職責權(quán)限上的劃分之爭。因為這些業(yè)務(wù)部門都有自己的指標，如果這些指標不統(tǒng)一，那么就很容易出現(xiàn)部門競爭、信息錯位、甚至是業(yè)務(wù)鏈條斷裂的情況。
大部分的便利店體系當中，采購部門的職責與權(quán)限是最大的，引進什么商品由采購說了算，采購甚至還承擔著出貨的指標，是妥妥的核心業(yè)務(wù)部門之一。
但是，在商品或活動落地的時候，品牌商就能夠體會得到，明明和采購部門談好了要做某項營銷活動，但是采購在TO B（對門店）的運營部門以及TO C（對消費者）的市場營銷部門對接時，卻很難協(xié)調(diào)與推進下去。
為什么？還是職權(quán)的分配、指標的統(tǒng)一性在做怪。
關(guān)于組織管理中存在的問題，品牌商一般很難想象這些問題所帶來的干擾力。
所以我建議：當品牌商在與便利店體系洽談營銷合作的時候，如果可以，順帶也了解一下這個便利店體系的內(nèi)部組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)溝通的邏輯，了解清楚如果要推進營銷活動，是由哪個部門主導(dǎo)，哪個部門輔助？輔助的程度如何？做到“手上雖有糧，但心里要有數(shù)”。
管理層面：
一線督導(dǎo)的行動指南以考核為主
不但業(yè)務(wù)部門之間會因為指標、組織管理的問題互相掣肘，一線督導(dǎo)的層面所體現(xiàn)出來基于管理上存在的問題也是比較多的。
一線的督導(dǎo)，承擔著總部和大區(qū)布置的項目及工作任務(wù)，起到的是承上啟下的作用，是體系與門店之間非常重要的溝通橋梁。
但是當他們所承擔的事務(wù)和指標一旦較多的時候，能力再強的督導(dǎo)也會作出選擇：保什么業(yè)務(wù)？放棄什么業(yè)務(wù)？而這個選擇一定是以考核為方向?？己耸裁淳妥鍪裁矗豢己耸裁淳筒蛔鍪裁?。
問題就來了。拿品牌商投到便利店每半月一檔（不同的便利店品牌會存在檔期不同）的促銷活動來舉例，每檔有那么多的品牌商投資源進來參加活動，督導(dǎo)不可能針對每一個品牌的活動都檢查落實到位。
一個督導(dǎo)管30個左右的門店，有的線路密集的可能會達到40、50甚至60個，可以試想，僅促銷檔這一項工作已經(jīng)足夠考驗督導(dǎo)的時間和精力了，更何況還有其它的正常出貨跟進、各種花樣的主題營銷活動、各式各樣的便民服務(wù)、會員運營等等項目。
所以我建議：各品牌商與便利店體系開展營銷活動的時候，一定要與負責對接的部門溝通清楚，這些活動是否有納入到督導(dǎo)的考核項目當中。如果完全不考核，那品牌商就要好好想想這個活動到底要不要投，投了之后效果到底會怎么樣。
但換個角度想：如果你接受什么樣的狀態(tài)，就同樣得接受可以預(yù)想的結(jié)果。
執(zhí)行層面：
和門店，就開誠布公地談錢吧
無論是商品導(dǎo)入也好，還是營銷活動也罷，讓督導(dǎo)動起來可以采用考核，但是如何讓門店動起來，是讓品牌商頭疼不已的一環(huán)。
商品導(dǎo)入門店一般有兩種形式：
第1：門店自主報貨。
第2：總部強制分貨。
門店自主報的商品，自己得認。但是總部強制分貨的結(jié)果就會導(dǎo)致有許多門店不認同、不接受，要么拒收，要么投訴，更有甚者將強制分的貨扔到倉庫里，連拆都不拆開。等到商品可以收退的時候，就原封不動地退給物流。
“分貨”這2個字，本身就讓門店在心理關(guān)上很難過去，因為他會認為這不是我自己定的，是你強制要給我分下來的貨，如果能賣還好，如果不能賣，我拆掉了還不能退，最后門店就覺得自己虧大了，就干脆選擇佛系處理不拆不賣。
關(guān)于這個問題，我認為要回歸到以下2點：
第一、商品強制分給到門店，有沒有讓門店充分地理解這個商品能夠帶來銷售的機會，無論是從市調(diào)結(jié)果的感性層面、還是數(shù)據(jù)分析的理性層面，都得讓門店掌握更全面的信息，以增強其銷售的信心。
第二、要通過更加前置和柔性的方式讓門店去接受和理解，為什么要做分貨的這個動作，為什么要經(jīng)常定期的幫他去增加一些新商品？
前置，指的是在新店培訓(xùn)的初期，就要給門店植入分貨底層邏輯的第一印象，先入為主，可以更好地降低后續(xù)的信息不對稱所帶來的溝通成本。
柔性，指的是溝通的方式，一紙加盟合同雖然要求要履約，但是對于門店的管理既是一門技術(shù)，但更是一門藝術(shù)。一旦溝通不暢就會帶來對抗，而很多的對抗其實就是信息不對稱帶來的結(jié)果。
接下來說說品牌商投給便利店體系的促銷和營銷活動。這類活動也是一把雙刃劍：意識比較好的門店，能夠理解定期和不定期活動對于引流和鞏固客群的作用。
但是對于大部分的門店來說，常見的心態(tài)就有：
常規(guī)銷售較有保障的商品如果做促銷，門店就會認為，本來我就能賣，你還給我搞促銷，損失了我應(yīng)得的收益，就算系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)價，那我就佛系處理，不張貼物料，減少用戶的了解度。
如果是一些新品或者較冷門的商品搞促銷，門店又會覺得，這些商品就算是搞活動也沒有人買，吸引力不大，更是對張貼物料提示用戶有活動這事兒理都不理。
如果說促銷活動是盤菜，這盤菜要調(diào)和所有門店的胃口，也的確是不易。
關(guān)于促銷活動的落實，我有幾點建議：
第一、促銷活動大部分的門店執(zhí)行效果不行，最首要的原因還是在于錢沒有談攏。
談錢就應(yīng)該開誠布公，讓門店放下防備，心里有譜：能不能基于市場統(tǒng)一零售價全額補差？有沒有陳列的獎勵？有沒有銷售的獎勵？如果為了錢的事，最后活動上了、資源投了、物料鋪了，高舉高打一番，結(jié)果門店不干了，其實是得不嘗失的。
第二、商品陳列的標準要簡單，整件裝的商品，最好設(shè)計成門店一撕一拉就能夠完成，不需要門店后期做二次的陳列加工安裝。
門店的口播也是一個要突破的難點，但是到目前為止還沒有更好的解決方案，有一些便利店體系試圖通過智能口播的方式來解決店員不愿意、忘記口播推廣的黃金機會，從目前來看推行得也不算太好。
所幸現(xiàn)在有些便利店體系會在移動支付后，再附帶推送其它的活動提示或電子優(yōu)惠券，但是從目前來看，整體的核銷率并不高，因為大部分的券推送場景都不對。
比如我就為了買瓶水解渴，需求明確，此時給我推別的券都解決不了口渴的問題，這個營銷場景的設(shè)計就是失敗的，自然也不會有核銷發(fā)生。
另外，如果我買的是牙膏，你給我推個衛(wèi)生巾券算個啥回事？萬一我是個男的呢？底層還是大數(shù)據(jù)能否實現(xiàn)千人千面識別與精準營銷的問題，但是大部分的便利店體系，離真正的大數(shù)據(jù)、千人千面，還有十萬八千里的距離。
第三、給到門店的促銷物料不要太復(fù)雜。隨著促銷物料下店的，同時最好附有物料的張貼標準圖。我以前就常?？吹接性S多的物料，要么門店不知道怎么貼，要么就不知道該貼在哪個位置。
總體來說，任何的活動中，人（推廣）、貨（陳列）、場（物料）的操作，不要太考驗門店自己的思考能力。
為什么我會說不要太考驗門店的思考能力呢？
首先大部分便利店的加盟店主綜合素質(zhì)都并不是特別的高，對于體系的依賴性比較強，但是又帶著很多自己的個人經(jīng)營的獨特做法。
他們的賺錢動力的確很足，但是因為能力素質(zhì)的參差不齊，再加上很多的體系很難對加盟者做到非常全面的從意識、心態(tài)及能力上的綜合培訓(xùn)，所以外界普遍認為加盟店賺錢欲望是強，但是經(jīng)營能力相對較弱，是一個不爭的事實。
其次門店日常的工作本就比較的瑣碎，搞清潔、上架商品、收銀、補貨、招人還難......都是些雞零狗碎的事情，沒有一些工作條理性，是很難將門店的所有工作都理得清清楚楚、頭頭是道的。
所以，所有到店的業(yè)務(wù)工作流程的設(shè)計，一旦讓門店自己要去做二次判斷和重組的時候，就多了一層活動失敗的風險，個人對這個感受太深了。
所以，如果活動在設(shè)計的初期不考慮讓門店的操作足夠簡化、保姆化，必然是阻礙門店執(zhí)行的最大攔路虎。
數(shù)據(jù)層面：
數(shù)據(jù)孤島和反饋缺失
商品上架了，營銷活動也做了，對于品牌商來說，接下來就要進入到復(fù)盤的環(huán)節(jié)。
在復(fù)盤的過程當中，數(shù)據(jù)是非常重要的判斷依據(jù)。但是很多的便利店體系較難滿足品牌商的數(shù)據(jù)訴求，主要有以下幾種層次：
1. 有些便利店體系根本沒有數(shù)據(jù)分析與挖掘的能力，甚至連相關(guān)的人力都未配備。
2. 有些便利店體系具備一些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)人力，但是也僅限基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析上，沒有能力對于數(shù)據(jù)所呈現(xiàn)的問題做進一步的挖掘。
3. 有些便利店體系具備較強的數(shù)據(jù)與分析挖掘能力，但是卻沒有形成一套與品牌商共享數(shù)據(jù)的機制和系統(tǒng)平臺。
4. 有些便利店體系已經(jīng)具備了數(shù)據(jù)共享的系統(tǒng)平臺，但是也只能查得到自己品牌在這個體系的銷售數(shù)據(jù)，根本不清楚自己的品牌在這個體系當中與同類型商品相比，處于何等位置與狀態(tài)。
所以也無從改善與這個體系的合作方式。無從改善與一個體系的關(guān)系，也無從改善與第二個體系的關(guān)系......以此類推，品牌商的產(chǎn)品銷售始終停留在原地。
每個便利店體系的數(shù)據(jù)，都是一座數(shù)據(jù)孤島，品牌商不可能獲得所有島的數(shù)據(jù)。而且每個渠道都有自己的特性，甚至連條碼都有可能是內(nèi)部碼，所以，你有你的島，我有我的島，島與島之間無船相通。
而不同的品牌商實力也決定了在數(shù)據(jù)獲得上分層級的待遇，比如影響力較大的品牌商，渠道的主動溝通性更好，還有專門的生意溝通研討會，針對品牌還有專項的數(shù)據(jù)分析與改善策略。但是能力較弱的品牌商，有沒有數(shù)據(jù)給你，都不一定能保證。
建議品牌商可以在獲得數(shù)據(jù)上，與便利店體系保持更緊密的溝通。有時候，你不追，啥也沒有；追緊點，反而還能得到意想不到的收獲。
主動進化，應(yīng)對天擇
便利店經(jīng)過這些年的高速發(fā)展，已經(jīng)相對成熟，但從某種程度上，便利店也開始進入了一種內(nèi)卷的狀態(tài)。
何為內(nèi)卷？就是這個行業(yè)已經(jīng)沒有更多的創(chuàng)新了。但值得慶幸的是，已經(jīng)有個別領(lǐng)先者看到、參透并開始順應(yīng)市場做出反應(yīng)，打破讓體系老化的做法，與其等別人來革自己的命，不如自己主動革命。
合作的踏坑成本是高昂的，在渠道與品牌商之間的這一道天塹，要如何跨過去？
我認為，一切都要回歸商業(yè)的本質(zhì)、傾聽消費者的聲音、組織的管理優(yōu)化、打通信息的不對稱，讓渠道與品牌雙方能夠更好的建立互信關(guān)系，跨越這道阻礙已久的天塹，實現(xiàn)多贏：渠道贏、品牌贏、消費者贏。
劉潤在2021年《進化的力量》演講中提到：一個企業(yè)到底是病了還是老了？病了，可以治，比如組織架構(gòu)有問題；老了，思維非常固化，企業(yè)終將走向衰落。
如果一個企業(yè)在競爭中不能用海量的競爭去應(yīng)對復(fù)雜的天擇，那么也就沒有辦法在競爭中脫穎而出，也無法成為那個被選擇存活下來的偉大物種——達爾文雀。
祝各品牌商和便利店品牌，都能夠主動進化、應(yīng)對天擇，成為各領(lǐng)域的達爾文雀。
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