這個(gè)小話題，小到只關(guān)乎一毛錢。
01
一支簽字筆
這天早上，采購經(jīng)理方菲剛到辦公室，就有人敲辦公室的門。方菲抬頭一看，喲，是總經(jīng)理，笑嘻嘻地看著自己。“喲，賀總，您怎么親自過來了？有事打個(gè)電話我去您那兒唄?！狈椒期s緊站起來說。
“沒事沒事，你坐，我就是來熟悉熟悉大家的辦公環(huán)境。”賀總和顏悅色地說。
然后，他從外套口袋里掏出一只簽字筆，遞給方菲?！胺浇?jīng)理，你看看，這是咱們用的簽字筆嗎？”方菲仔細(xì)看了看，沒錯(cuò)，品牌型號都對，就點(diǎn)點(diǎn)頭。
“這支筆，我女兒昨天去超市買回來的。我一看和咱們公司用的一樣，就問了下價(jià)格，4塊5。今天早上我問了一下麗麗（賀總秘書），咱們文具申請目錄上的簽字筆價(jià)格，是4塊6。你知道，我剛來這公司，對所有情況都不太熟悉，對采購更是一竅不通的，所以想了解一下這個(gè)簽字筆的采購價(jià)是怎么確定的。”賀總?cè)匀贿€是和顏悅色地說。
又聊了幾句，賀總留下了簽字筆和超市的小票走了。給方菲留下了“一毛錢”的作業(yè)。
02
三個(gè)主管三個(gè)主意
方菲在腦子里快速地做出幾種方案，并對這些方案進(jìn)行了評估。當(dāng)她打算要把選中的方案付諸實(shí)施時(shí)，突然很想了解一下手下的采購主管對這件事的看法。于是就分別找他們來聊了聊這“一毛錢”的問題。三個(gè)主管的想法大致是這樣的：
艾莉：做一份簽字筆的成本分析報(bào)告，交給總經(jīng)理。艾莉認(rèn)為總經(jīng)理的女兒是在超市買的，根本沒有送貨上門等一系列的服務(wù)，所以和自己公司用的筆，其實(shí)并不是一回事。做好分析報(bào)告，讓總經(jīng)理了解咱們的價(jià)格沒問題。
大林：馬上找現(xiàn)在的文具供應(yīng)商談價(jià)格，把價(jià)格壓到4塊5以下。并且要求供應(yīng)商保證以后所有的文具不能高過超市價(jià)格。否則就更換供應(yīng)商。畢竟文具的供應(yīng)商是非常好找的。
阿東：了解一下賀總工作的上一家公司（是集團(tuán)另一個(gè)事業(yè)部的工廠）的采購價(jià)格管理方法，和自己公司的比較一下，學(xué)習(xí)人家的優(yōu)點(diǎn)，完善自己公司的管理機(jī)制。然后給賀總做個(gè)報(bào)告匯報(bào)結(jié)果。
方菲對這樣完全不同的結(jié)果很是意外。感覺自己和下屬的溝通太少了。不過她也覺得很有意思，同一個(gè)問題，三個(gè)主管，解決的方向完全不同。
03
總結(jié)和思考
親愛的讀者，在艾莉、大林和阿東的方案中，你認(rèn)為哪個(gè)更好？為什么？如果你是方菲，你會選擇其中一種方案嗎？還是另有一套自己的方案？
我們在過去的文章中介紹過，解決問題的第一步，就是定義好問題到底是什么。從三位主管的解決方案來看，他們對問題的定義是完全不同的。他們根本不是在解決同一個(gè)問題。你認(rèn)為他們各自對問題的定義是什么呢？他們定義的問題對嗎？
解決問題的水平高低，從定義問題的那一刻，就已經(jīng)拉開距離了——哪怕面對的只是個(gè)“一毛錢”的問題，也足以看出這種差距。當(dāng)然，定義問題之后，在接下來的分析方法的選擇、實(shí)施推進(jìn)的技巧等環(huán)節(jié)，差距還會進(jìn)一步拉大。
04
解決什么問題
采購經(jīng)理方菲在與部門里三位采購主管溝通這件事之后，得到了三個(gè)不同的答案。在上期案例的總結(jié)中，我們已經(jīng)提到，三位主管得出的三個(gè)解決方案，實(shí)際上是在解決完全不同的問題。他們實(shí)際上在解決的問題是什么呢？
艾莉的方法是做一份簽字筆的成本分析報(bào)告交給總經(jīng)理，告訴他我們的價(jià)格沒問題。這個(gè)方案實(shí)際上解決什么問題呢？在解決賀總的對價(jià)格管理方法的信任問題。但是，只解決了簽字筆——最多推而廣之到文具品類的價(jià)格管理方法的信任問題。這是賀總要解決的問題嗎？賀總就那么關(guān)心一支簽字筆、關(guān)心文具？
大林的方法是馬上和現(xiàn)在的文具供應(yīng)商談價(jià)格，把所有文具價(jià)格壓到超市價(jià)以下。這個(gè)方案在解決什么問題？在解決文具品類當(dāng)下的成本問題。這是賀總現(xiàn)在要解決的問題嗎？用現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)流行語說，大林真是個(gè)“鐵憨憨”，直接得可愛。方菲要是把大林的戰(zhàn)績報(bào)告給賀總，非得讓賀總急得吃速效救心丹不可。
阿東的方法是學(xué)習(xí)一下賀總工作過的集團(tuán)另一家工廠的采購價(jià)格管理方法，學(xué)習(xí)人家的優(yōu)點(diǎn)，并報(bào)告賀總改善狀況。這個(gè)方法解決的又是什么問題？是價(jià)格管理體系的改善。這是一種非常難得的解決問題的視角，但是，這是賀總現(xiàn)在最想解決的問題嗎？他剛來，第一要緊的事，是做出改變嗎？
那么賀總現(xiàn)在最需要解決的是什么問題呢？
一個(gè)總經(jīng)理到一家企業(yè)履新，對采購工作最關(guān)心的，絕不是某個(gè)單一品類——尤其是文具這樣的小品類——的具體成本或價(jià)格管理方法，也不會著急立刻做改善。他最關(guān)心的，應(yīng)該是：現(xiàn)在所有的物資品類的成本管理是不是有效？換言之，哪里有沒有不可控的風(fēng)險(xiǎn)。了解了現(xiàn)狀之后，才是未來的改善。
好，那要回答這個(gè)問題，方菲應(yīng)該怎么辦呢？
05
品類供應(yīng)狀況圖
總經(jīng)理用一支簽字筆起的頭，那么匯報(bào)的時(shí)候就不能時(shí)間太長。其實(shí)即便是更重要的事，只要能說清楚，匯報(bào)時(shí)間越短也代表著匯報(bào)水平越高。
那么我們來看看，能不能用10頁左右的PPT，在20-30分鐘左右介紹完一個(gè)企業(yè)中所有物資的成本管理狀況呢？
還記得我們在上一個(gè)案例中介紹的解決問題的7個(gè)步驟嗎？第1步是定義問題，其后的第2步是結(jié)構(gòu)化分解問題。咱們看看怎么分解“呈現(xiàn)成本管理狀況”這個(gè)問題。下面是一個(gè)分解的例子：
1.按品類呈現(xiàn)品質(zhì)狀況和交期狀況 因?yàn)槌杀静呗远际腔谄焚|(zhì)技術(shù)策略和交付策略設(shè)計(jì)的。所以在討論成本管理的方法之前，必須呈現(xiàn)品質(zhì)技術(shù)的狀況和交期狀況。這才能知道成本管理方法是在何種條件之下確定的。
2.按品類說明成本管理方法 不同品類管理方法肯定不同，但可以分分大類。并用一些具體的物資品類來呈現(xiàn)特定的管理方法。針對這個(gè)具體的案例，這些選出來說明成本管理方法的品類中，一定得包含“文具”這個(gè)品類，最好能特別分析一下簽字筆。
3.目前的最大挑戰(zhàn)和下一步的計(jì)劃 根據(jù)前述的分析，說明目前成本管理最大的挑戰(zhàn)在哪里，下一步打算怎么做。需要的話，再順便說一下需要什么支持。
如果按照這樣的問題分解，那我們來具體設(shè)計(jì)一下每頁P(yáng)PT的內(nèi)容，并著重分享一些品類分析的技術(shù)手段。
第1頁：所有品類的品質(zhì)狀況圖，這是為了反映品類的供應(yīng)品質(zhì)，也間接地反映了品類的技術(shù)難度。樣例如下圖：
橫軸是品類的年度采購金額，縱軸是品類的平均一次檢驗(yàn)合格率。每一個(gè)圓球代表一個(gè)品類，圓球分三種大小，代表該品類每個(gè)料號的年度采購金額。沒有料號的品類，可以用訂單行數(shù)代替料號個(gè)數(shù)來計(jì)算。
第2頁：所有品類的交期狀況圖，這是為了反映品類的交付難度，或者說交付壓力。樣例如下：
橫軸是品類的年度采購金額，縱軸是個(gè)比例，是這個(gè)品類從供應(yīng)商那里得到的平均承諾交貨期，比上得到采購需求時(shí)被要求的交貨周期的平均值（對原材料的品類，這個(gè)需求交期可以用成品銷售合同的平均交期代替）。每個(gè)方塊代表一個(gè)品類，方塊越大，表示該品類在用的料號越多，交付的協(xié)調(diào)也越難。
縱軸上的這個(gè)比例越大，說明交付壓力越大。大過100%，就說明必須要想辦法備庫存，否則就無法趕得上使用。
我們可以看出，同一個(gè)品類在兩張圖上的橫坐標(biāo)是一樣的，這樣把兩張圖疊加起來看，每個(gè)品類的管理關(guān)鍵點(diǎn)——也就是在品類中的相對弱勢（是Q還是D）就呈現(xiàn)出來了。那么我們使用什么樣的成本策略（C）來管理每個(gè)品類也才有明確的目標(biāo)。
成本是用來獲得品質(zhì)和交期的手段。就好比成本是子彈，品質(zhì)和交期是靶子。所以我們必須要知道靶子是什么，才能確定用什么子彈打，怎么打才效果最好。這也是成本策略要依據(jù)品質(zhì)技術(shù)策略和交付策略來制定的原因。
第3~5頁：挑選三個(gè)金額最大的品類說明其成本策略和具體運(yùn)營方法
成本策略至少應(yīng)該包含：
- 一點(diǎn)多供還是一點(diǎn)單供
- 供應(yīng)商評選機(jī)制和績效考核方法
- 供應(yīng)份額分配原則（如果是一點(diǎn)多供的話）
- 價(jià)格形成機(jī)制（比如是年度議價(jià)還是單次比價(jià)）
對應(yīng)成本策略，具體運(yùn)營方法應(yīng)該說明
- 現(xiàn)在有幾家供應(yīng)商
- 開發(fā)過程簡介和供應(yīng)商至少一年的績效
- 實(shí)際供應(yīng)份額分配結(jié)果
- 呈現(xiàn)一份年度或單次比價(jià)單的樣例
第6~7頁：挑選兩個(gè)目前挑戰(zhàn)最大（無論是品質(zhì)還是交付）的品類，呈現(xiàn)其成本策略和具體運(yùn)營方法。內(nèi)容和第3~5頁類似，但需要特別說明一下應(yīng)對特殊挑戰(zhàn)采取了哪些特殊應(yīng)對策略。
第8頁：特別說明一下文具品類的成本管理方法，需要的話對簽字筆的成本做個(gè)專門但簡潔的分析。
第9頁：下一步的成本管理的工作重點(diǎn)和需要的支持。
加上封面和封底，總共11頁P(yáng)PT，完成報(bào)告。
06
矩陣分析
通過對案例中問題的分析，我們復(fù)習(xí)了解決問題的步驟。強(qiáng)調(diào)了定義問題的重要性。同時(shí)，也分享了呈現(xiàn)一個(gè)完整的采購品類管理狀況的方法。
雖然本文較大篇幅是在介紹具體的技術(shù)手段，但我們一定要記住，技術(shù)手段都是服務(wù)于目的的。準(zhǔn)確地定義問題永遠(yuǎn)是解決問題中最重要的環(huán)節(jié)。
很多時(shí)候，我們解決問題之前，都沒有認(rèn)真地思考過我們到底要解決的是什么問題，只是按照自己的習(xí)慣直接給出一個(gè)答案。跨過了“定義問題”的環(huán)節(jié)，就會讓我們所有的努力都偏離正確的方向。假如我們采用的是艾莉、大林或者阿東的想法，那今天分享的所有技術(shù)手段就都不能用了，對嗎？
說回技術(shù)手段，在做全局的呈現(xiàn)時(shí)，圖和表（尤其是圖）往往比文字更直觀、看起來更容易得出結(jié)論，特別是定性的結(jié)論。
今天分享的品質(zhì)狀況圖和交期狀況圖，其實(shí)是一種常見的分析工具——矩陣的變形。
矩陣大家可能很熟悉，就是橫縱兩根軸，各代表一個(gè)管理的維度，然后把圖面分拆成多個(gè)（通常是四個(gè)）象限，針對每個(gè)象限做分析。
需要特別提醒大家注意的是，矩陣分析時(shí)，這兩個(gè)軸不是隨意取的，一般情況下是這樣的：
- 橫軸取的是我們擁有的資源（從左到右遞增）或者愿意付出的代價(jià)（從左到右遞減）
- 縱軸取的是我們希望得到的收益（從下向上收益遞增）
所以一般圖面的右上角是我們最有機(jī)會獲得最大回報(bào)的地方。有的專家參考地圖的表達(dá)方法，把這個(gè)部分稱為矩陣的“東北角”。
矩陣分析是一種非常簡單方便的策略分析工具。不僅用在供應(yīng)鏈中，在營銷、研發(fā)等領(lǐng)域同樣好用。并且在很多領(lǐng)域，有一些常用的經(jīng)典矩陣都有了自己的名稱，比如安索夫成長矩陣、波士頓矩陣等。
多了解和學(xué)習(xí)一些分析工具，不僅能幫助我們在解決問題時(shí)多有一些現(xiàn)成的套路，更重要的是，有些工具本身，就已經(jīng)包含了上佳的分析思路和方法。掌握了基本套路之后，可以自己進(jìn)一步發(fā)揮——就像今天的案例中，在矩陣的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出品質(zhì)和交期狀況圖一樣。
作者：丁怡 來源：E2biz服務(wù)筆記 原題：該怎么處理這一毛錢的價(jià)差？
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