首先，小編給大家講一個(gè)實(shí)例。
我們作為SaaS軟件公司，在給很多大中型企業(yè)開發(fā)采購管理、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)問甲方爸爸的需求。這時(shí)候，甲方爸爸們的需求，大多都會(huì)集中到這些點(diǎn)：一定要把控好采購執(zhí)行流程，讓采購員只能拿到應(yīng)得的好處，多了的回扣拿不了，還有就是，他們帶不走供應(yīng)商。
“只能拿到應(yīng)得的好處”，不得不說，這樣講的甲方爸爸還是多少有點(diǎn)人性化的，哈哈。
回扣率
當(dāng)然，話說回來，采購拿回扣，大家也都諱莫如深，里面的規(guī)矩和行道，其實(shí)很專業(yè)，很講究的。不同的商品，它的回扣率也是不同的。比如，大宗標(biāo)準(zhǔn)化的原燃料，最多就到3%，因?yàn)檫@類的市場(chǎng)采購價(jià)格非常透明，因?yàn)閿?shù)量大宗，總的金額自然也是巨大的，如果硬要提高回扣率，會(huì)直接影響到產(chǎn)品的利潤(rùn)率，這事兒就很大了。但是，比如項(xiàng)目開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)投資等等這些的回扣率就很高了，多達(dá)30%，因?yàn)椴煌该鳎矝]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可以參照，所以拿回扣的金額就很可觀了，當(dāng)然啦，肯定是項(xiàng)目組的人一起拿這個(gè)錢。
其實(shí)，采購拿沒拿回扣，大概拿了多少，上面的領(lǐng)導(dǎo)是很清楚的。但是，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都不會(huì)直接去管，去干涉，只要沒有突破他的原則和底線，原因嘛，有兩點(diǎn)：一，里面也會(huì)涉及到領(lǐng)導(dǎo)們的利益；二，管控采購人員拿回扣這件事的本身，也是需要成本的，人員，流程，工作量，標(biāo)準(zhǔn)等等，都會(huì)涉及到時(shí)間、人員、錢等成本、所以，一般情況，都會(huì)選擇放一放。
原則底線很重要
資歷高的采購本身具有優(yōu)勢(shì)，新采購不懂行規(guī)，莽撞地踏破底線，這樣的例子很多，會(huì)給公司帶來更大的損失。
舉個(gè)真實(shí)的案例。有一家大國企設(shè)立了一個(gè)倉庫在上海，把鋼材等重金屬存放在這個(gè)倉庫，小王是倉庫管理員。我們都能想象到，國企會(huì)涉及到很多個(gè)部門，層級(jí)，內(nèi)部管控看似嚴(yán)密，其實(shí)會(huì)有很多的疏漏。小王在倉庫工作的前兩三年，兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)認(rèn)真真，基本沒有動(dòng)過歪腦筋，更沒有什么出格的舉動(dòng)。
轉(zhuǎn)眼到小王男大當(dāng)婚的時(shí)候了，丈母娘要求的車、房和彩禮，是小王家里負(fù)擔(dān)不了的，所以，很自然的，他就會(huì)把目光投向倉庫的鋼材上面。公司內(nèi)部管控的疏漏在于：一年定期盤點(diǎn)倉庫庫存；倉庫的賬目信息和實(shí)物保管都在小王自己手里，也就是說，出入庫，數(shù)量登記都由他說的算。因此，他心底盤算：等年底盤庫過后，年初運(yùn)出鋼材到碼頭賣掉，鋼材應(yīng)用范圍那么廣，在市場(chǎng)上是緊俏物資，市場(chǎng)價(jià)格也很透明，如果他低于市場(chǎng)價(jià)幾個(gè)點(diǎn)，便宜一點(diǎn)賣掉，很快能脫手拿到錢。再把拿到的錢，投入股市（想著博一把大的，拿到的收益高），比如賣掉3000萬鋼材，投入股市，投資的利益差不多500-1000萬，結(jié)婚用夠夠的了。另外，把本金再用來買鋼材，填補(bǔ)到倉庫，這樣一來，中間這個(gè)過程，除了自己，誰也不知道，因?yàn)橐荒曛槐P點(diǎn)一次庫存量。
可這一年是2008年，全球金融風(fēng)暴，股市更是綠的一塌糊涂，3000萬投進(jìn)去，只剩800萬出來，本金折了一大半，他沒辦法買鋼材回去填補(bǔ)虧空的庫存。這個(gè)時(shí)候，怎么辦，借是借不來這么多錢的，短時(shí)間掙這2200萬更不可能，至于說跑路，那個(gè)時(shí)候，也不怎么發(fā)達(dá)，小王本來也挺老實(shí)的，也沒那個(gè)能力跑得了。最后，小王倒干脆把婚結(jié)了，剩下的就等東窗事發(fā)，公司起訴，法庭判決了。
看到這里了，小編想問問大家，如果你是小王，你怎么做？
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